Foodist – der führende Händler von „Food Trends“! Mit CEO Alexander Djordjevic

Alexander Djordjevic kenne ich nun schon viele Jahre und kann selber gar nicht genau erklären, warum er seine Geschichte noch nicht im Kassenzone Podcast erzählen durfte. Er betreibt mit Foodist einen der spannensten Nischenhändler im Bereich efood und kann auf sehr viele Learnings in diesem Segment zurückblicken. Im Podcast verrät er eine Menge Zahlen und verpasst natürlich auch nicht das Thema „Influencer + Food Eigenprodukte“ zu erklären. Das Thema Food bleibt hier auch in den nächsten Wochen spannend. In drei Tagen geht die Podcast Transkription vom Kassenzone (Food) Stammgast Udo Kiesslich live, in dem wir ausführlich die Entwicklungen der letzten Monate seziert haben.

Die Kassenzone Interviews sind verfügbar bei: Soundcloud, iTunes, Spotify, Youtube, Google Podcasts oder per RSS-Feed

PODCAST & Interview Transkription – für alle Leser, die Audio & Video nicht so gerne konsumieren. Die Transkription wird gesponsert vom führenden Loyalty Anbieter PAYBACKhier mehr erfahren und App herunterladen.

Lebensmittel-Online in der Nische mit Alexander Djordevic, CEO von Foodist

Von Americana wie Peanut-Butter-Jelly-Snackbites über Risottoreis mit echtem Safran bis hin zu Berlin Dry Gin: Foodist versendet Kostbarkeiten, Delikatessen und Spezialitäten aller Art an Gourmets – und bedient einen treuen Stamm an Abo-Kunden mit regelmäßigen Lieferungen. Damit macht das 2012 gegründete Unternehmen aus Hamburg einen achtstelligen Umsatz. In dieser Folge spricht Alexander, der das Unternehmen bereits zweimal verkauft hat, mit Alex über Influencer-Marketing, Online-Supermärkte, und Trends im Food-Bereich.

„Es gibt einfach nicht den heiligen Gral. Kundengewinnung ist ein bunter Mix.“

3:10

Alex: Alexander, stell dich zunächst mal bitte vor: Wer bist du und was machst du?

Alexander: Ich habe 2012 das Unternehmen Foodist gegründet. Wir sind die führende Online-Plattform für foodies – also people who are interested in food. Unser Modell ist discovery shopping basierend auf einem Abo-Modell mit einem Online-Shop drum herum. Wir reichern unser Handelssortiment mit Eigenmarken an und sind einige kluge Kooperationen eingegangen mit Lebensmittelkonzernen, die heiß auf unseren Kundenzugang sind und bei uns Media-Budgets loswerden können…

Alex: Stopp, stopp! Eins nach dem anderen! Fragt man naiv von draußen: „Was ist euer Geschäftsmodell?“ Was antwortest du dann?

Alexander: Also, wenn ich es meiner Oma erklären sollte – ganz stumpf: Wir sind ein Online-Delikatessenladen. Frische? Nein. Kühlversand tun wir uns selber nicht an, das machen wir nur über Dropshipping. Wir fokussieren uns auf Lebensmittel, die lange haltbar sind und hohe Margen haben. Daher stehen wir nicht in einem direkten Wettbewerbsverhältnis mit Online-Supermärkten.

Alex: Gehe ich auf eure Webseite, sehe ich gerade als erstes den Manilife Peanut Butter Set. Unter Neuankömmlinge führt ihr gerade Bio-Maniok-Chips – was auch immer sie sein mögen… Also auf jeden Fall Produkte, die ich im örtlichen Rewe- oder Edeka-Markt nicht finden würde.

Alexander: Und genau das ist unser Markenversprechen. Wir sehen uns als food scouts, die in der Welt unterwegs sind, um den Geschmackshorizont der Leute zu erweitern. Um das zu unterstreichen, setzen wir auf Storytelling mit einem eigenen Magazin und viel digitalem Content: Geschichten zu den Herstellern; Informationen darüber, was die Produkte so besonders macht; und Verwendungshinweise für unsere Kochboxen, damit die Produkte schneller verbraucht und wiedergekauft werden.

Alex: Ich habe zuerst von euch als Abo-Box-Anbietern gehört. Motto: „Lass dich einmal im Monat überraschen!“ Man hat dann zurückgemeldet, wie einem die neuen Chips oder das neue Craft-Beer geschmeckt hat und ihr verkauft diese Daten an die Hersteller zurück. Stimmt das so?

Alexander: Absolut. Um eine Idee von unserer Aufteilung zu geben: Je nachdem, wie Weihnachten läuft, werden wir für 2020 zwischen 15 und 20 Millionen Euro Umsatz, wovon 6 Millionen Euro auf die Abo-Boxen, 10 Millionen auf klassische Einzelverkäufe im Online-Shopping und rund eine Million auf Media und Marketing-Services entfallen. Dabei ist das Abo-Geschäft definitiv unser Profitabilitätstreiber, weil es schön planbar ist und hohe Deckungsbeiträge liefert. Für die Produkte in den Boxen zahlen wir nämlich einen sehr geringen Einkaufspreis, weil wir Mehrwerte für die Marken liefern. Wir generieren zum Beispiel Produktbewertungen – und wie man es von Amazon kennt, liegt ein Produkt mit 200 bis 300 Bewertungen immer ganz weit vorne. Allerdings tut sich Amazon damit schwer, echte Rezensionen von echten Kunden zustande zu bringen. Darin sind wir aber sehr stark: Bewertungen von kaufenden Kunden, die wiederum von Google gecrawlt werden und die Produkte nach vorne bringen.

(Alex bittet dann um eine Kurzhistorie der Firma bis dato. Rückblende: Bei der Gründung 2012 steckte HelloFresh noch in den Anfängen; MyMuesli kam gerade hoch. Alexander und sein Mitgründer waren Mitte Zwanzig und ohne Vorerfahrung. Anfangs herrschte die romantische Vorstellung, kleinere Manufakturen eine Plattform zu bieten. In der Skalierung musste Foodist allerdings immer mehr mit Lebensmittelkonzernen zusammenarbeiten, damit größere Liefermengen zuverlässig eingeplant werden konnten. Wagniskapitalgebern erteilten Absage nach Absage und Foodist besorgte sich teils Millionenbeträge über Crowdfunding. Damit gehört es zu den erfolgreichsten per Crowd finanzierten Unternehmen in Deutschland.

Nach einem Auftritt in „Der Höhle der Löwen“ 2014 gab es dann doch noch Interesse aus dem VC-Umfeld. Zwar kam es nicht zum Deal mit Frank Thelen, der das Unternehmen zu schlecht bewertet habe, aber Foodist habe allein durch die 15 Minuten im TV 300.000 Euro Umsatz gemacht. Allerdings gestaltete sich der Anschluss von einem VC an die Crowdfunding-Veträge von Companisto schwierig. Einfacher dahingegen war ein Mehrheitsverkauf – der 2016 an Ströer Media erfolgte. Hatte Foodist doch in der Zwischenzeit im ProSieben-SAT1-Akkzeleratorprogramm die Vorzüge von media-for-equity entdeckt. Über Seitenscheibenplakate an Bussen – teils als Restposten von Ströer zur Verfügung gestellt – gelang es Foodist, viele Abonnements zu verkaufen.

2018 kam allerdings die Frage nach der Zukunft auf: Alexander hatte den Eindruck, Ströer wolle wieder auf sein Kerngeschäft fokussieren. So nutzte Foodist den Schwung des unter Ströer ausgelösten Wachstumsschubes, um April 2019 noch einmal zu verkaufen – an eine Osnabrücker Firma namens Metacrew, die auf Abo-Commerce und D2C in den Kategorien Beauty und Food spezialisiert ist.)

14:30

Alex: Mit Metacrew habt ihr den Lindt Chocoladen Club aufgestellt. Lindt kennt man sonst eher als Marke, die man im Supermarkt mitkauft. Und solche Hersteller, die eher in einem gemischten Warenkorb gekauft werden, fragen sich, wie man eigentlich ein Online-Geschäft aufstellt. Wie funktioniert der Club für Lindt? Könnten sie damit, wenn alle Supermärkte geschlossen sein sollten, damit überleben…?

Alexander: Alles im Verhältnis: Sie machen weltweit Milliardenumsätze. Ich sehe aber schon das Potenzial, den Chocoladen-Club auf 10 bis 15 Millionen Euro zu bringen, wenn wir das internationalisieren. Derzeit haben wir 85.000 bis 100.000 Versendungen im Jahr, bei denen der Kunde ein Kilogramm Lindt-Schokolade bekommt. Auch hier geht es darum, Produkt-Feedback über Neueinführungen zu bekommen. Es werden Kundenkontos angelegt, Bewertungen generiert, digitale Interaktionen mit den Kunden über Instagram, Facebook & Co. gefördert. So kommt langsam aber sicher Digitalkompetenz in so ein Unternehmen.

Alex: Welches Ziel verfolgt ein Unternehmen wie Lindt mit so einem Ansatz? Sagst ja selber, dass man die Milliardenumsätze damit nicht ersetzen kann.

Alexander: Marktforschung! Die Nielsens und Paybacks dieser Welt analysieren Kassendaten und gucken sich Makrotrends an. Mittlerweile rede ich alle paar Wochen mit Forschern von Lebensmittelkonzernen und da fallen immer wieder so geflügelte Sätze wie: „Wir verstehen den Kunden nicht“ oder „Wir wollen näher an den Kunden ranrücken“. Oder: „Wir sehen Gefahr, dass die Eigenmarken der Lebesmitteleinzelhändler stärker werden und dass unsere Marke ihre Strahlkraft bis zu dem Punkt einbüßt, dass sie nicht mehr unbedingt im Handel gehalten werden muss.“

Die Gefahr ist reell: Rewe oder Edeka macht ein Premium-Schockolade-Sortiment und erarbeitet sich damit eine starke Verhandlungsposition. Dazu gibt es eine aktuelle Studie von KPMG. Tenor: Bei vielen Produkten ist die Marke gar nicht mehr entscheidend, sondern es sind die Attribute, die Kunden kaufen. Der Kunde sucht also „dunkle Schokolade, bio, vegan“. Ob sie von Lindt oder eine Eigenmarke kommt, ist egal. Beim Lebensmittelhandel, in dem der Einzelhändler ganz klar den Kundenzugang besitzt, ist das ein strategisches Risiko. Manche Konzerne – wie etwa Lindt mit uns – gehen das Thema an. Andere – so Ferrero zum Beispiel – sind einen Tick langsamer dabei.

(Foodist sehe sich also ganz klar als Partner der Lebensmittelindustrie für neue Digitalkonzepte, fasst Alexander zusammen. Daraufhin fragt Alex, wie Foodist zum stationären Einzelhandel steht. Andere Kassenzone-Gäste aus dem Bereich Food – wie etwa Littlelunch – strebten immer noch zusätzlich zum eigenen Online-Shop eine Listung in Supermärkten an. Alexander: Noch sei der Lebensmittelmarkt zu 99% stationär. Bei allem Wachstum online – und trotz Corona-Effekt – sei die Basis extrem gering.

Alex fragt dann nach seiner Lieblingsinfluencerin Pamela Reif, die gerade mit Foodist zusammearbeitet. Müsse auch ihr Ziel lauten, in den LEV zu kommen? Da wird Alexander grundsätzlich: Die derzeit um sich greifende Auftragsproduktion von Marken  – „private label“ – halte er für keine langfristige Strategie. Wer Lebensmittel ohne eigene Produktionskompetenz verkaufe, könne zwar einen kurzen Erfolg mit sehr viel Umsatz verbuchen. Bald stehe man aber mit der nächsten kurzlebigen Marke in Konkurrenz.)

23:00

Alex: Siehst du Unternehmen, die es im Bereich Food richtig machen: also vertikalisierte Produktion und digitale Vertriebswege – etwa über Amazon?

Alexander: Im Bereich Fitness/Nahrungsergänzungsmittel ist der Mars-Konzern sehr weit vorne. Sie haben nämlich erkannt, dass die Wachstumsraten für ihre herkömmlichen Riegel abnehmen werden. Nachdem sie Versuche gemacht hatten, das Produkt mit Eiweiß anzureichen, was aber nicht zur Marke passte, haben sie sich eingekauft – etwa beim Nussriegelhersteller Be-Kind. Jetzt gehen sie einen Schritt weiter in der Wertschöpfungskette und haben sich die Mehrheit an der Online-Fitness-Food-Firma Foodspring gesichert. Ich finde es spannend, wie sich das Unternehmen gerade für die Zukunft aufstellt.

Alex: Und jetzt zu Pamela Reif: Was macht ihr denn genau zusammen?

Alexander: Die Zusammenarbeit hat vor paar Jahren über eine typische Influencer-Kooperation angefangen: Da hat sie Gutschein-Codes über unsere Neueinführungen gepostet. Als weiteren Schritt sind wir dann auf eine Abo-Box gekommen: Die Pam Box. Das Konzept: Ihre Follower können die Produkte bekommen, die sie selber konsumiert oder unterwegs in der Welt entdeckt. Ernährung ist ja – neben dem Sport, den sie macht – ein wichtiger Teil von Pamela Reif. Es läuft auch so authentisch ab, dass sie zusammen mit uns scoutet: Bilder und Texte macht sie auch selber. So sind wir mit der Zusammenarbeit wirklich zufrieden. Zumal wir schon nach einem halben Jahr bei 13.000 Versendungen sind. Die Box wird alle zwei Monate versendet und kostet 25 Euro. Bis Jahresende gehen wir auf die 20.000 Versendungen und folglich eine halbe Million Euro Umsatz zu. Auch ihr macht es Spaß: Sie interessiert sich für das Thema Ernährung, kann ihren Followern neben dem digitalen auch ein physisches Produkt anbieten – und bekommt natürlich Provision pro Verkauf.

Alex: Machen das auch andere wie Pamela Reif?

Alexander: Wir merken, dass sich Influencer zunehmend unabhängiger von Partnern wie Instagram machen wollen. Sie versuchen, eigene Wertschöpfungsketten aufzubauen – was mit Shopify & Co. relativ einfach geht; andere verlinken einfach auf ihre bei Amazon gelistete Produkte. Marketingreichweite ist ja per se schon vorhanden. Viele ziehen das professionell auf: Stellen Leute ein, gründen Firmen und Marken, usw.

Dafür ist Kylie Jenner ein super Beispiel: Sie hat Kylie Skin als Beauty-Marke. Oder an Lena Gercke im Fashion-Bereich bei AboutYou. Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass Pamela Reif demnächst eine eigene Marke oder Firma gründet.

(Alex stellt die Gretchenfrage: „Wie kaufst du eigentlich deine Lebensmittel online?“ Alexander lacht: Er gehe sehr viel essen und kauft beim kleinen Hofladen unten im Haus. Sonst sei er ja über Foodist gut versorgt und bestelle selber keine Lebensmittel online. Vom klassischen Online-Supermarkt-Konzept sei er übrigens in puncto convenience nicht überzeugt: Zeitfensterbindung bei Anlieferung, bestellte Produkte oft ersetzt… Picnic sei allerdings auf einem guten Weg.

Alexander spielt den Ball zurück: „Was machst du lebensmitteltechnisch online?“ „Schnaps“ kommt die Antwort im Handumdrehen. Sonst wohne man um die Ecke von einem Rewe-Markt. Gäbe es allerdings auf dem Dorf einen Lieferdienst für Basics, so würde Alex ihn benutzen. Es sei aber nur eine Frage der Zeit, bis einer wie Picnic die letzte Meile auch in ländlicheren Regionen löse. Dann werde sich der fehlende Basisumsatz bei den Supermarktketten, die gerade viel ins stationäre Erlebnis vor Ort investieren, schnell bemerkbar machen.)

30:55

Alex: Was hältst du eigentlich von Amazon in der Kategorie Lebensmittel?

Alexander: Ich glaube, wir sind uns alle darin einig, dass Amazon operationell führend ist und dass es dem Konzern gelingt, lock-in-Effekte zu schaffen – Stichwort Prime. Eine andere Frage ist allerdings, ob es ihnen auch gelingt, Emotionen oder Luxus zu verkaufen. Bei Food sehe ich das folgendermaßen. Amazon ist zum Beispiel bereits heute der größte Schnapshändler der Welt: Das können sie extrem gut. Auch sonst bei Getränken muss man sich fragen, ob der Supermärkte da nicht etwas verpennt haben. Wer hat denn nämlich Lust, die ganzen Kästen Bier und Kisten Sprudelwasser zu schleppen? Das lässt man doch gern den Postboten miterledigen. Deswegen wächst Amazon stark in Sortimenten wie Spirituosen, Snacks, usw.

Wir haben dort auch ein Konto und bieten Amazon-Management für Drittmarken an. Demnächst kommt Prime fulfilled by seller, was uns erlauben wird, auf mehr Kunden zugreifen zu können – uns aber abverlangen wird, die Lieferung binnen 24 Stunden aus unserem Lager rauszuhaben. Da arbeiten wir mit DPD daran. Jedenfalls kann man heute schon Foodist-Eigenmarken sowie einige Fremdmarken bei uns auf Amazon kaufen. Adventskalender sind übrigens ein großes Geschäft auf Amazon: Wir machen eine halbe Million Euro damit im Jahr.

Alex: Zum Thema Umsatz: Du hast ja eingangs gesagt, dass ihr euch auf die 20 Millionen zubewegt. Wie genau wollt ihr denn wachsen? Mehr aus bestehenden Kunden rausholen, neue Initiativen im Foodist-Ökosystem starten… Wo liegt der Schwerpunkt?

Alexander: Was wir eher nicht tun: Das eigene Sortiment erweitern. Vielmehr wollen wir über Dropshipping und die Anbindung von externen Lägern kapitalschonender wachsen. Denn es ist schon brutal, wie kapitalintensiv das Wachstum im E-Commerce wird! Ebenfalls wollen wir das Thema B2B nach vorne bringen. Es gibt gerade eine enorme Nachfrage nach direct-to-consumer-Modellen aus der Industrie – und da wollen wir uns als Partner positionieren.

Der nächste Wachstumsschritt wird dann die Internationalisierung sein. Aktuell verschiffen wir zwar in zwölf verschiedene Märkte, gehen das Thema aber nicht aktiv an. Dabei machen Österreich und die Schweiz bei uns schon ungefähr 12% des Gesamtumsatzes aus.

34:50

Alex: Klassische Kassenzone-Frage: Wie findet ein Kunde zu euch? In der Ströer-Zeit wohl dadurch, dass er in der U-Bahn eine Werbung sah. Aber wie war es davor – und wie ist es danach?

Alexander: Erstmal: Wenn wir einen Kunden als Abonnent gewonnen haben, bleibt der im Schnitt neun Monate. Bei einem Deckungsbeitrag von 7 Euro ist man dann schon bei 63 Euro ohne einzelne Zusatzkäufe im Shop. Da haben wir noch nichts anderes eingerechnet und keinen customer-lifetime-value o. Ä. unterstellt. Wir können also fast 70 Euro wieder ausgeben, um Neukunden zu gewinnen, was uns ermöglicht, große Kanäle zu benutzen.

Was sich bei uns gleichzeitig als bedeutender Mehrwert und große Herausforderung herausgestellt hat: Marken zu führen, die man nicht kennt. Der Kunde findet das nämlich super. Das macht es für uns aber schwer, durch Suchverhalten gefunden zu werden. Googelt doch kaum einer nach einer unbekannten Marke. So fangen wir an, parallel größere Marken zu listen, um mehr search traffic zu bekommen.

Alex: Wie viele Produkte listet ihr denn insgesamt?

Alexander: Derzeit rund 400 SKUs. Wir bauen aber über den Sommer auf 1.500 aus. Dann wollen wir gucken, wie sich der Umsatz pro SKU entwickelt und dann entscheiden, ob wir weiter dazulisten oder eben nicht. Da wir ja nicht mit Frische handeln, haben wir sechs bis zwölf Monate mit der Ware und tragen da noch relativ wenig Risiko.

Dazu haben wir ja die Foodist-Eigenmarke. Seit Jahresanfang haben wir darunter etwa Saftkuren im Sortiment, die sich bislang 50.000 verkauft haben. Ob wir die noch in fünf Jahren verkaufen, ist allerdings nicht ausgemacht. Ich sehe sie in erster Linie als Werbebanner…

Alex: Obwohl sich da gerade eine große Marktlücke auftut, wo sich der Attila Hildmann – bewusst- oder unbewussterweise – zurückzieht!

Alexander: Das, was er da gerade macht, hat nicht mehr viel mit veganer Ernährung zu tun. Jedenfalls: Was wir mit unserer Eigenmarke tun, ist in Supermärkte und Drogerien die eine oder andere Listung einzugehen, um mit der Foodist-Marke draußen zu sein. Unser primäres Ziel ist es nicht, Lebensmittelhersteller zu werden. Es hat aber als Werbemaßnahme einfach mehr Durchschlagskraft, wenn sich ein Kunde fünf Tage lang nur von einem Foodist-Produkt ernährt, als wenn er hier und da ein Paketbeileger bekommt.

Weiterer Werbekanal: Influencer-Marketing. Neben Pamela Reif haben wir gerade paar andere unter Vertrag genommen. Denn es gibt einfach nicht den heiligen Gral. Kundengewinnung ist ein bunter Mix aus above-the-line und below-the-line mit viel Content-Marketing und SEO und so einigem mehr. Dazu kommen Paketbeileger, hin und wieder TV-Spots und natürlich Performance-Marketing.

(Man benutze also die übliche E-Commerce-Marketing-Klaviatur, fasst Alex zusammen, sei aber nicht auf die breite Masse aus, weil das Sortiment teurer sei. Alexander fügt hinzu, dass die Sortimentserweiterung allerdings durchaus in preislich niedrigere Bereiche gehe, weil im Premium-Bereich der Trichter doch bald recht dünn werde.

Auf zwei Megatrends richte man sich aus: Snackification, weil die Menschen immer weniger Zeit für große Mahlzeiten hätten; Food as fashion, wobei sich Menschen über Essen definieren. Letzteres gehe mit einer höheren Zahlungsbereitschaft einher. Hätte man einem Edeka-Einkäufer vor zehn Jahren gesagt, man werde einen Riegel für 2,50 € verkaufen können, hätte er einem den Vogel gezeigt. Oder die Flasche Gin für 30 Euro…!)

41:15

Alex: Ihr werdet also jetzt Technologie-Dienstleister für Marken, die ein neues Produkt launchen wollen? So ein Gesamtpaket für Marken wie – sagen wir mal: – Haribo, die einen Gummibärchen-Klub gründen wollen…?

Alexander: Absolut! Und falls einer von Haribo zuhört: Gerne melden! Solche Initiativen sind ein Profitabilitätstreiber für uns und wir lernen viel durch die Zusammenarbeit. Da stellen wir gern die eigene Logistik: kleinteilige Kommissionierung – etwa von Abo-Boxen – können wir in großer Stückzahl, schnell und fehlerfrei anbieten. Unsere Kernkompetenz sehen wir ja nicht als Lebensmittelproduzent. Der Fokus ist: Wie kriegen aus den extrem vielen Kundendaten, die wir haben, weitere Mehrwerte gebaut? Wie wir das mit Tech und Logistik untermauern können, ist die große Wette, die wir mit Metacrew eingehen.

Alex: Wie viele Leute arbeiten denn bei euch? Und wie viele würdest du dem Bereich Tech zuordnen?

Alexander: Ich kenne deine interessante Theorie, wonach die Zahl der Tech-Mitarbeiter und der Umsatz gewissermaßen korrelieren: Zwei bis drei Millionen Euro pro Mitarbeiter in der IT hattest ausgerechnet, richtig?

Alex: Genau – wobei das eher auf Shops mit eigenen Umsätzen, nicht unbedingt auf Marktplätz zutrifft.

Alexander: Das Verhältnis stimmt auf jeden Fall für uns. Wir bauen IT, Logistik und Kundenservice allerdings zusammen auf, weil wir glauben, dass wir uns erst ab einem höheren Umsatzniveau eine größere Infrastruktur leisten können.

(„Ein weiteres Hamburger Unternehmen auf dem Weg zum Unicorn!“ fasst Alex das Gespräch überzeugt zusammen – und macht den Zuhörern Appetit auf eine bereits aufgenommene und bald verfügbare Neuauflage des beliebten Food-Rundumschlags mit Udo Kiesslich.)

Neue Beiträge abonnieren

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.