Heinemann Spezial, Influencer Brands, Thomann.de & neue Investments

Florian Heinemann ist der alte und neue Kassenzone.de Podcast Stammgast. Er kommentiert monatlich die Entwicklungen am Markt und bespricht mit mir auch die Podgastgäste von Kassenzone. Ihr könnt euch also auf noch mehr Heinemannfolgen freuen. In dieser Folge geht es u.a. um die Werbeeffizienz von TV, Influencer Brands, seine Meinung zu Thomann.de und neue Project A Investments. Die Folge haben wir noch vor dem Start der Corona Krise aufgenommen, daher wird die Krise nicht in dieser Folge thematisiert. In der nächsten Folge, die wir im Rahmen der Food meets Tech Woche aufgenommen haben, ist es aber bereits ein zentrales Thema.

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Kassenzone-Spezial mit Florian Heinemann, Kassenzone-Stammgast von Project A Ventures

Seit Jahresanfang ist Florian Heinemann von Project-A-Ventures bei Alex „unter Vertrag“ – als Kassenzone-Kommentator, der monatlich mit Alex das Marktgeschehen generell und die Auftritte der Podcastgäste insbesondere aus seiner Sicht als Investor bewertet. In diesem zweiten Heinemann-Spezial geht es um den Wirkungsgrad von Fernsehwerbung, die Ausstrahlung von Influencer-Brands und die Position von Thomann. Auch dran: die neuesten Project-A-Investments.

„Investoren finden das Thema E-Commerce eben nicht mehr sexy genug.“

3:55

Alex: Vor nicht allzu langer Zeit führte ich ein Gespräch mit Fredrik Harkort von BodyChange zur Geschichte seiner Marke. Wir sprachen über Influencer-Marketing und darüber, dass Fernsehwerbung mittlerweile viel zu teuer geworden ist, weil alle Sender auf direct conversions setzen. Wie betrachtest du das?

Florian: Damals legte Body Change ja mit Detlef D! Soost als Testimonial los: Das war eine Frühform des Influencer-Marketings. Und in diesem Bereich der direct-to-consumer Nahrungsergänzungsmittel sieht man, dass sich neue Konzepte immer noch durchsetzen: Vom Foodspring gab es gerade einen größeren Exit; MyProtein von The Hut Group läuft gerade sehr gut; Braineffect kommt immer mehr an. Eng damit verwandt ist übrigens das Thema Cannabis. Dieses Themenfeld plus Kosmetik sehe ich als gut geeignet an, D2C-Brands zu etablieren.

Warum? Erstens gibt es in solchen Bereichen eine hohe natürliche Neigung zum Wiederkauf. Zweitens ist der Warenkorb halbwegs vernünftig – bei recht hohen Margen. Zwar würden das Marken wie MyProtein oder BodyChange nicht so sehen, aber die Inhaltsstoffe haben nämlich commodity-Qualität und können von Lohnfertigern zu einem ansprechenden Preis zu Produkten verarbeitet werden. Dabei gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, drei bis vier Wiederholungskäufe pro Kunde pro Jahr zu erzeugen, was wiederum zu einer Regression der Marketingkosten führt. Im Kosmetikbereich verhält es sich ähnlich.

Wir haben es also mit einem funktionsfähigen Modell zu tun – anders als etwa im Matratzenbereich, wo es nicht so einfach ist, den Leuten zum Kauf von mehreren Matratzen oder zu verwandten Produkten zu bewegen. Das hast du dir ja genau angeguckt.

Die Aussage bezüglich der Fernsehwerbung würde ich im generellen Kontext von upper-funnel marketing setzen wollen: Darunter fällt auch YouTube oder out-of-home-Werbung. Ich glaube, dass man das ab einer gewissen Schwelle weiterhin leisten muss, um eine Marke aufzubauen, die in der Lage ist, im normalen Handel zu einem Premium-Preis gelistet zu werden. Denn auch als D2C-Brand ist man erfahrungsgemäß darauf angewiesen, einen gewissen Anteil des Absatzes über Dritthändler zu generieren, um wiederum auf eine – absolut gesehen – relevante Größenordnung zu kommen. Wenn man also eine gewisse Umsatzschwelle überschreiten will, muss man in den Handel; und dazu braucht man upper-funnel-Werbung. Das kommt aber auf den Anspruch an: Wer einfach ein profitables Geschäft in der Größenordnung von bis 25 Millionen Euro bauen will, braucht das wahrscheinlich nicht. So würde ich das etwas anders sehen, als Fredrik das tut. Aber er hat Recht, wenn er darauf hinweist, dass es schwierig ist, als D2C-Brand bei RTL überhaupt wahrgenommen zu werden. Je mehr Firmen direct-response-lastige Spots schalten, desto schwieriger ist es, einen Anteil daran abzukriegen. Das ist viel weniger effizient geworden, als es vor 10-15 Jahren war.

9:45

Alex: Du folgst bestimmt @pamreif. Setzen wir den Fall, dass sie mit eigenen Nahrungsergänzungsmitteln zu Project A kommt und sagt: „Ich habe schon 100.000 Kunden und jetzt will ich ein bisschen TV-Werbung machen, um mehr Reichweite zu erzeugen und in den normalen Handel zu kommen.“ Würdest du da investieren? Ist das, was sie mitbringt, initial genug wert?

Florian: Nicht unbedingt. Es kommt sehr darauf an. Was jedenfalls für Pamela Reif daran sinnvoll wäre: Sich als Influencer zu überlegen, wie man vom Modell wegkommt, Reichweite an Dritte weiterzugeben. Ob das für Project A ein Investment-Case wäre, ist eine andere Frage. Es geht um Differenzierungsmerkmale. Was Pamela Reif hier mitbringt: Günstige Reichweite in einer für den Bereich relevanten Zielgruppe. Zwei Fragen dabei: Hat sie das auch noch in drei-vier Jahren? Der Investment-Horizont ist ja eher sieben bis zehn Jahre. Und wie gut ist ihre Position zu verteidigen? Wenn es nämlich keine klare Differenzierung auf funktionaler Produktebene gibt, dann finde ich als VC-Case schwierig. Ich bin allerdings weit davon entfernt, das alles kleinzureden – Beispiel: Kardashians. Die haben aus ihrer (zugegebenermaßen sehr viel größeren) Reichweite mit sehr kleinen Mannschaften unglaublich große Geschäftsmodelle gemacht. Das ist aber auch kein Ansatz für VCs. Es geht um schlaues Ausnutzen der eigenen Reichweite.

Was eher ein Fall ist für Wagniskapitalgeber: Modelle, die auf der Infrastruktur von Plattformen aufbauen und es Influencern ermöglichen, ihre Reichweite hier einzusetzen. Ich denke an Lena Gercke oder Paul Ripke bei AboutYou. VC-Ansatz: Ich baue eine Firma auf, die systematisch immer das gleiche macht. Dann hat man ein Portfolio aus Pamela Reif – und ihren 25 besten Freundinnen – plus Lena Gercke plus Paul Ripke plus Joko Winterscheidt plus Schweighöfer und keine Ahnung wem alles noch.

(Alex schneidet eine weitere Unwägbarkeit im Bereich Influencer-Marketing an: Die Plattformen selber säßen ja am längeren Hebel, wie letztens eindrücklich mit Johannes Bartl im Podcast geschildert.)

14:25

Alex: Zweiter Case, der kurz danach auf Kassenzone war: Rose Bikes. Das sind übrigens auch Spryker-Kunden, worum es aber im Podcast nicht ging. Thema war eher, wie sich Mobilität ändert und wie Rose Premium-Fahrräder zu fairen Preisen anbietet. Interessant dabei: Die Leute kaufen sich auch teure E-Räder, anstatt sie zu leasen. Rose wächst schnell und ist profitabel. Deine Einschätzung des Marktes? Vor allem aus Berliner Sicht, wo jede Woche eine neue Farbe im Miet-Roller-Regenbogen dazukommt…

Florian: Rose Bikes ist deswegen spannend, weil sie als Händler angefangen und dann mehr oder minder komplett auf Eigenmarke umgeschaltet haben. Wobei „Eigenmarke“ dem, was sie machen, eher nicht gerecht wird: Sie sind eine richtige Marke geworden. Der Pitch ist das Preis-Leistungs-Verhältnis. Das ist der Unterschied zu vielen Influencer-Marken, die in der Regel keine objektiv überlegenen Produkte haben, sondern nur einen günstigen Zugang zur Zielgruppe. Bei Rose ist der Ansatz anders: Die Fahrräder schneiden einfach gut ab. Zudem sind die zwei Brüder, die das machen, aus der Zielgruppe, die sie bedienen wollen (was ja nicht unbedingt immer der Fall ist: AloYoga wurde – glaube ich – von zwei Investment-Bankern ins Leben gerufen…).

Zudem profitieren sie vom E-Bike-Trend, der dazu geführt hat, dass der Fahrradkauf von Nebenbei-Entscheidung zu Investition geworden ist. Da ergibt Mieten statt Besitzen sehr viel Sinn – wobei wir in Berlin-Mitte nicht allzu viel aus unserem Mobilitätsverhalten ableiten dürfen, weil wir ganz anders versorgt sind als der Durchschnitt der Bevölkerung. Aber grundsätzlich sehen Finanzierungs- und Leasingkonzepte – die ja auch in Zeiten von niedrigen Zinsen durchaus realistisch sind – nach geeigneten Mitteln aus, diese Produkte in den Markt zu bringen.

So würde ich sagen, dass Rose Bikes ein spannendes Investitionsobjekt ist – für uns schon deutlich zu groß allerdings. Aber so ein junges Rose Bikes rund um das Thema Mobilität fände ich aus Investorensicht um einiges ansprechender als noch eine D2C-Nahrungsergänzungsmittel-Marke.

(Rose sei ja auch ein Beispiel für gelungene Transformation eines Händlers, so Alex. Er finde es aber immer schwierig, solche Erfolgsbeispiele zu nennen. Letztens mal von Erik Siekmann danach gefragt, wollte ihm keins einfallen. Ob Florian, der in vielen Beiräte säße, einen Fall habe, anhand dessen man ein bisschen Hoffnung gegen die übliche Kassenzone-Schwarzmalerei verbreiten könne?

In der Tat gebe es nicht viele, gesteht Florian ein, obwohl die Berechtigung seiner Rolle als digitaler Beirat eigentlich nur dann gegeben sei, wenn er eine Perspektive aufzeigen könne! Auf Thomann verweise er oft, sagt er, bevor Alex bekannt gibt, dass er gerade den Thomann-Digital-Chef Sven in einer zum Zeitpunkt des Gesprächs noch nicht live-geschalteten Folge des Podcast gehabt habe. Er referiert die Geschichte des Händlers, der mittlerweile 96% seines Umsatzes online macht. Florian umreißt die Vorteile der Stärke in einer Nische wie Musikinstrumente: Emotionaler Zugang zu den Kunden, die von sich aus über längere Zeiträume Wiederholungskäufe tätigen.

Das Beispiel zeige aber auch, wie viel Energie und Fokus notwendig seien, um die Transformation erfolgreich durchzuführen – und dass es vermutlich nur in bestimmten Verticals möglich sei, zu einer „second-order platform“ zu werden, der seine Kategorie erfolgreich verteidigen könne. Was auch daraus hervorgeht: Um diese führende Position organisch zu erreichen, wie Thomann das über zwei Jahrzehnte gemacht habe, sei es zu spät. Aber diese Kategorie-Führung müsse der Anspruch sein – wie Lampenwelt sie gerade beim Thema Beleuchtung beanspruche. Das gehe nicht ohne massive Investitionen.)

27:15

Alex: Wir haben jetzt gerade die Zahlen von Wayfair auf den Tisch bekommen. Sie sind ja börsennotiert und gelten als Erfolgsbeispiel schlechthin, wenn es um den Verkauf von Möbeln online geht. Erlöse: $9 Milliarden! Konkurrenten Westwing und Home24 liegen davon noch weit entfernt. Was sich allerdings in diesen Zahlen zeigt: Im bisher profitablen US-Markt verdienen sie gar kein Geld mehr. Das sieht die Börse ja nicht so gern… Wie siehst du das: Ist Wayfair noch the way to go?

Florian: Erst einmal muss man festhalten: Bis vor einem Jahr war die Entwicklung bei Wayfair einfach nur beeindruckend. Man muss sehen, dass sie historisch aus einem Nischenansatz kommen, wo sie viele kleinere Shops hatten, die von SEO lebten. Rund 2011 erkannten sie, dass sie so zwar günstig Einmalkäufer akquirierten, dass sie so aber keine wiederkehrenden Kunden generierten. Das trug zu einem Strategiewechsel bei – weg von den Nischenstores hin zu einer einzelnen destination site. Das wurde auch meinem Kenntnisstand zufolge von einem Ausbau der eigenen Logistik und von Eigenmarken begleitet.

Alex: Ja, ein paar Handelsmarken haben sie noch, aber der Vertikalanteil liegt mittlerweile bei über 80%.

Florian: Und beeindruckenderweise gehen den Zahlen zufolge rund 70% der Bestellungen auf Bestandskunden zurück. Das Kundenwachstum ist weiterhin hoch – Sie wachsen ja stärker als Zalando! Grundsätzlich also eine gute Entwicklung. Also müsste man im Detail nach den Gründen des Rückgangs suchen.

Gerade investieren sie zum Beispiel massiv in den internationalen Ausbau. Derzeit wird – glaube ich – nur rund 20% des Umsatzes außerhalb des Kernmarktes erwirtschaftet. Um aber mittelfristig noch wachsen zu können, müssen sie in andere Märkte. So merkt man: Ja, sie mögen in USA ins Negative gerutscht sein und könnten da vielleicht etwas langsamer wachsen, aber das deutet nicht per se auf eine ungesunde Entwicklung hin. Solange der Anteil der Bestandskunden steigt und die Kohorten einigermaßen stabil sind – sprich: Sie schaffen es, die Leute dauerhaft als Kunden zu behalten – tue ich mich nicht besonders schwer damit. Zumal die Börse gerade im Zuge von Softbank/WeWork & Co. relativ undifferenziert auf alles guckt, was nicht profitabel ist.

Was man Wayfair durchaus vorwerfen kann: Sie sind offenkundig nicht in der Lage, ihre Strategie der Börse und den Wirtschaftsjournalisten verständlich zu verkaufen! Wenn man börsengelistet ist, besteht eine der Kernaufgaben der Top-Manager eben genau darin. Das haben sie nicht gut gemacht. Aber die generelle Strategie ist richtig – und verglichen etwa mit Home24 sieht man, dass sie bei dem Bestandskundenanteil bessere Aussichten auf Rentabilität haben.

(Alex setzt die Wachstumsaussichten so in Verhältnis: Zusammen stellten USA, Kanada und Europa nach Wayfair-Darstellung einen Möbelmarkt von rund $600 Milliarden dar; davon habe das Unternehmen erst $9 Milliarden. Selbst bei einer viel kleineren realen Marktgröße gebe es also ordentlich Luft nach oben. Lediglich bei der Profitabilität hake es derzeit leicht. Ein spannendes Modell, resümiert Alex.)

34:50

Alex: Vermisst du eigentlich Investments in solche E-Commerce-Modelle? Nach Horizon und Lampenwelt seid ihr eher weg von direct-to-consumer gegangen.

Florian: Inhaltlich finde ich solche Modelle noch spannend – und ich glaube weiterhin an die Digitalisierung des Handels. Unser Problem ist Kapitaleffizienz: Wo kann mit wieviel Geld Unternehmenswert aufgebaut werden? Da schneiden handelsnahe Modelle aufgrund des mittlerweile hohen Entwicklungsgrads der Wettbewerbslandschaft schlechter ab als andere Modelle in anderen Bereichen.

So würde ich nicht sagen, dass es nicht mehr geht, im Handel gut zu investieren. Es ist nur, dass wir die Aufgabe haben, das Geld der Investoren möglichst kapitaleffizient anzulegen. Das Verhältnis ist jetzt tendenziell im B2B- oder Digital-Health-Bereich höher, als das in klassischen Handelsmodellen oder etwa im Reisemarkt der Fall ist. Diese sind mittlerweile winner-takes-all-Märkte geworden – oder haben zumindest eine starke Tendenz zu kritischer Größe als Voraussetzung für den Erfolg. Um das Mindestmaß an Fähigkeiten zu erreichen, die für diese Märkte erforderlich geworden sind, braucht man viel Geld. Wir sind mit 200 Millionen Euro ein eher mittelgroßer Fonds und wir müssen früh investieren. Und die spätphasige Investoren, auf die wir dann angewiesen sind, werden bei solchen Commerce-Modellen vorsichtiger, wenn sie Börsenreife erlangen – siehe Wayfair, siehe Farfetch usw. Ohne jetzt Namen zu nennen, sehe ich mittlerweile viele sehr gut geführte Firmen im E-Commerce, die sich schwertun, Geld von guten Investoren zu bekommen. Diese finden das Thema eben nicht mehr sexy genug. Zu Unrecht! Das ist schade, weil ich den Bereich nach wie vor sehr spannend finde. Aber da fehlt der Rückenwind.

38:40

Alex: Welche Modelle erleben denn gerade diesen Rückenwind?

Florian: Wir haben gerade in Großbritannien ein Investment gemacht, in dem es nicht vorrangig um Endkonsumenten geht: Unmind. Das darf man übrigens als so eine Art „Anti-Brexit“-Investment verstehen! Das Prinzip: Innerhalb von Firmen anonym und aggregiert den psychologische Gesundheitsstand der Belegschaft zu erfassen – und dann Mitarbeitern, die das möchten, Hilfestellung bei Themen wie Entspannung anzubieten. Da arbeitet die Firma dann mit anderen Anbieter zusammen, weil es schon sehr viele gute Apps gibt und sie nicht den Ansatz verfolgen, alles selber entwickeln zu wollen.

Der Gedanke dahinter: Burnout ist einer der größten Produktivitätskiller in der heutigen Arbeitswelt. Mit Unmind sollen Arbeitgeber so eine Art Frühwarnsystem an die Hand bekommen: Verschlechtert sich der psychologische Gesundheitsstand in meiner Firma? Für dieses Thema ist sicherlich mit sehr viel Rückenwind zu rechnen. „Mindfulness“ ist ja gerade in aller Munde – Stichworte Yoga, self-improvement usw. Und das finden – so ist zumindest unsere Hoffnung – auch Investoren spannend.

(Banken und Beratungen benutzten bereits das Angebot der Firma, so Florian. Seien sie ja bislang nicht für einen zimperlichen Umgang mit Mitarbeitern bekannt: Da gebe es einiges nachzuholen. Denn dei einer so niedrigen Arbeitslosigkeit hielten mittlerweile die Beschäftigten die Karten in der Hand und Arbeitgeber müssten sich verbessern. Der Fachkräftemangel werde auch voraussichtlich anhalten. So glaubt er auch an die fundamentale Berechtigung des Themas.

Rückfrage von Alex: Ob die Corona doch nicht etwas an diesen Kräfteverhältnissen ändern werde? Florian nimmt die Krise gelassen. Zurück zu Unmind: Anhand eines Schiebereglers stellt Alex fest, dass nach Berechnungen der Firma im Schnitt 37 der 200-250 Leute bei Spryker als „currently struggling with some form of mental health issue“ anzusehen sind. Was Spryker überschlägig 300,000 Pfund kosten könnte! Florian erklärt, dass Unmind von der Annahme ausgehe, eine Firma in der Größe von Spryker wäre bereit, einen fünfstelligen Betrag für Vor- und Fürsorge auszugeben: für größere Firmen lohne es sich, bis zu siebenstelligen Beträge in die psychologische Gesundheit zu investieren.)

45:35

Alex: Wie sieht denn eurer Exit-Szenario bei Unmind aus? Wer kauft sich später denn so etwas?

Florian: Unmind kann nach hinten raus für jedes Unternehmen im Gesundheitswesen interessant sein, dass sich digitalisieren möchte: Krankenkassen oder Pharmaunternehmen sind denkbare Käufer. Oder es kann einfach sehr schnell ein sehr profitables Geschäft werden, bei dem Private-Equity-Firmen hinsehen. Theoretisch könnte man ja auch in Richtung Medienunternehmen denken, die ja zum Teil bereits in dem Bereich unterwegs sind. Gerade B2B-Medienhäuser und Wissenschaftsverlage könnten daran Gefallen finden: So ein Konzern wie Elsevier könnte eine strategische Rechtfertigung für eine Beteiligung herleiten. Wer bereits Unternehmenskontakte oder gar einen B2B-Vertrieb hat, der wäre in der Lage, die Dienstleistungen von Unmind gut zu verkaufen.

Alex: Wie lange dauert es bei so einer Firma wie Unmind vom ersten Kennenlernen über den Pitch-Deck hin zur Investition.

Florian: Das kam über den Londoner Investor Felix Capital, mit dem wir uns ohnehin regelmäßig austauschen. Sie waren da bereits investiert, aber das war uns anfangs zu frühphasig. Wir wussten aber, dass die B-Runde ansteht – also lief der ganze Prozess innerhalb von sechs Wochen. Das ist relativ schnell. Es ist aber häufig der Fall bei weiteren Investmentrunden, das man über befreundete Investoren reinkommt.

(Alex erinnert sich: Im allerersten Podcast mit Florian hieß es, Project-A bekäme über 1.000 Businesspläne im Jahr zugeschickt. Tendenziell werden das auch immer mehr, so Florian – was unter anderem auf den „Höhle der Löwen“-Effekt zurückzuführen sei. Derzeit flatterten rund 30 digitale Anschreiben am Tag ins Haus; weiterhin versuche Project A rund 1.000 Erstgespräche im Jahr zu führen, um daraus sechs bis zehn Investments pro Jahr herauszudestillieren. Weiterhin sei es aber so, dass die meisten Investments von Project A nicht von der Initiativen des jeweiligen Objekts aus gingen – sondern vorwiegend, weil Co-Investoren Project-A mit ins Boot holen. Tendenz steigend!

Daher sein Rat an junge Firmen auf der Suche nach Investoren: Den Weg über Business-Angels wählen. Das kalte Anschreiben sei allein aufgrund der Zahl an Zuschriften nicht optimal, denn Project A könne nicht alles, was reinkomme, fair auswerten – selbst unter Einsatz von künstlicher Intelligenz nicht. Alex erinnert abschließend daran, dass er damals schließlich durch den besagten ersten Podcast Florian also Investor gewonnen habe. Mit einer E-Mail wäre er vermutlich nicht so weit gekommen…)


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