Gehen ERP Projekte auch frustfrei? Henner Schwarz (21sportsgroup)

Es gibt kaum ein Spryker Projekt, bei dem es nicht irgendwelche Schnittstellen zum ERP System gibt. Und in fast jedem Fall läuft gerade ein „ERP Projekt“, das etwas verzögert ist. Warum ist das eigentlich so? Gibt es ein „bestes ERP“, oder muss man einfach die Projekte anders angehen. Henner Schwarz hat schon drei dieser ERP Einführungen hinter sich und dabei auch alle großen Anbieter einmal kennengelernt. Was er dabei gelernt hat und welche Empfehlungen er für Unternehmen hat, die so ein Projekt noch vor sich haben, verrät er im Podcast. Große IT Projekte fordern dann doch alle Mitarbeiter im Unternehmen heraus. Im nächste Woche erscheinenden WimLex Podcast hat ein Handels CEO folgendes gesagt: „I want to complete that before we start to even think about replatforming again. There’s a limit to how much a man can take in terms of IT projects.

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ERP-Projekte mit Henner Schwarz, Geschäftsführer bei 21sportsgroup

Der Fokus liegt heute nicht so sehr auf dem Unternehmen des Podcast-Gastes und dessen Geschäftsmodell, sondern auf seinen Erfahrungen in der Einführung von Enterprise-Resource-Planning-Systemen (kurz: ERP). Denn Henner – seit acht Jahren bei Planet Sports und seit vier bei der 21sportsgroup in der Rolle des CFO und COO – hat mit ihnen allen gearbeitet: SAP, Dynamics, AX… Da Alex mit Spryker in fast jedem Projekt mit ERP-Systemen in Berührung kommt, will er dem Umgang mit ihnen tiefer auf den Grund gehen – und dabei so einige Vorurteile über sie und ihre angebliche Schwierigkeit ausräumen. Auch Thema: Ab wann braucht man so ein System? Was sind realistische Kosten? Und welche häufig gemachte Fehler in der Einführung gilt es zu vermeiden?

Diese Folge wird unterstützt von der Berliner Search- und Content-Marketing-Agentur claneo.

„Die Mitarbeiter haben oft noch keine Vorstellung davon, was das neue System können kann.“

4:20

Alex: Bevor wir zum eigentlichen Thema ERP-Systeme kommen, vielleicht doch paar Worte zu Planet Sports: Das ist ein Sport-Online-Shop, oder?

Henner: Ja, 80% unseres Geschäfts ist online, aber wir haben noch rund 10 stationäre Geschäfte. Unser Kernsortiment ist um die Themen Boardsports, Streetwear und Adventure gruppiert. Wir sind also ganz klar – und ganz bewusst – in einer Nische positioniert. Denn Mainstream-Sports ist ein doch sehr kompetitives Feld. Wir toben uns gern in den Segmenten aus, in denen wir uns auskennen.

Alex: Und hier in München sind wir in der Zentrale von der 21sportsgroup.

Henner: Die Gruppe hat ihren Hauptsitz in Mannheim, aber nachdem wir im Frühjahr unseres Tochterunternehmen 21run an einen holländischen Mitbewerber verkauft haben, um uns ganz auf Planet Sports zu fokussieren, konzentriert sich das Geschäft zunehmen hier.

5:15

Alex: So, dann versuchen wir dein Gehirn zum Thema ERP-Systeme anzuzapfen! Ich versuche zuerst ganz simpel zu beschreiben, wozu man so ein System braucht. Bei Spryker sagen wir es so, dass sich immer mehr Funktionen in den Shop verlagern und dass ERP-Systeme damals entstanden sind, als noch viel mit Papier gearbeitet wurde: Da kamen Microsoft, IBM & Co. um die Ecke mit dem Versprechen auf Vereinfachung durch die Einführung eines elektronischen Systems für Finanzen, Buchhaltung, Produktion. Dadurch würden die Firmen viel Zeit einsparen und sich ganz ihren Kunden oder ihren Produkten widmen können…

Henner: „Plug and play“ sollte das sein, alles ganz einfach!

Alex: Und das ist eigentlich heute noch der Pitch – bei SAP zum Beispiel, wo alles „ganz einfach zu integrieren ist“. Was man aber im Markt hört, ist so ungefähr das Gegenteil. Da gibt es etwa dieses Projekt von Lidl, das gestoppt wurde, nachdem angeblich über eine halbe Milliarde Euro in den Sand gesetzt worden war. Andere haben ähnlich Erfahrungen gemacht: Haribo etwa, oder die Otto-Gruppe, die 2012 an der Einführung komplett gescheitert ist. Es ist also kein triviales Thema!

Lass uns mit einer ganz einfachen Schwarz-Weiß-Frage anfangen. Angenommen, du kommst heute in ein neues Online-Business, das noch gar kein ERP-System hat und alles händisch mit Excel oder Google-Spreadsheets macht: Braucht die Firma überhaupt ERP, um Handel betreiben zu können?

Henner: Wenn man für einen kleinen Online-Shop gleich ein ERP-System aufsetzen will, hat man entweder viel zu viel Geld oder viel zu viel Zeit! Oder gleich sehr große Pläne und ganz tiefe Taschen. Das sind sehr komplexe Systeme deren Einführung sehr aufwendig ist: Das darf man nicht unterschätzen. Für einen kleinen Online-Shop gleich zu Beginn wäre das also mit Kanonen auf Spatzen geschossen! Es sei denn, man weiß, dass man nächstes Jahr schon 100 Millionen Euro Umsatz machen will. Dann kann es Sinn ergeben, den Shop gleich richtig aufzusetzen: Da spart man später die Migration, die immer einer Operation am laufenden Herzen gleicht.

7:45

Alex: Hast du denn schon einmal von Null ein ERP-System eingeführt?

Henner: Ja, bei Planet Sports haben wir 2012 Microsoft Dynamics AX eingeführt. Davor waren die Systeme nicht zusammenhängend: Es gab ein Warenwirtschaftssystem auf der einen Seite und ein Finanzsystem auf der anderen; verkauft wurde ja über den Webshop. Das ging alles: Wir haben damit 35 Millionen Euro Umsatz gemacht. Aber so ein nicht-integriertes System hat eben auch seine Schwachstellen.

Alex: Welche Schwachstellen sind das denn? Welche Probleme wolltet ihr denn konkret lösen?

Henner: Ohne ein ERP-System ist es sehr schwierig, wirklich konsistente Datensets zu bekommen, weil es zwischen den Finanz- und Warenwirtschaftssystemen immer Abweichungen gibt. Die kriegt man nie 100% überein, weil nicht jede Buchung in der „WaWi“ ins Finanzsystem gezogen wird. Das können wirklich nur die großen, integrierten ERP-Systeme – und das ist ein großer Vorteil. Wenn alles direkt in der Warenwirtschaft, in der Buchhaltung und in der Abwicklung gleichzeitig gebucht wird, sehe ich immer genau, wo ich stehe.

Alex: Also kam der Microsoft-Vertriebler 2012 zu euch, hörte sich eure Probleme an und sagte: „Kein Problem! Da haben wir die Lösung, die ich bereits bei 100 ähnlichen Kunden erfolgreich eingesetzt haben. Für die Migration haben wir einen erfahrenen Projekt-Manager. Wenn wir alle die Ärmel hochkrempeln, seid ihr in sechs Monaten schon umgezogen.“ Oder so in dem Tenor. Und sicherlich hat es reibungslose Fälle gegeben. Gehörte ihr dazu?

Henner: Die Gespräche verliefen genauso! Wir haben uns alle großen Systeme angeguckt und alle haben behauptet, sie könnten alles. Was auch ehrlicherweise nicht gelogen war. Damals schon konnte alle große ERP-Systeme alle wesentlichen Prozesse abbilden, die in einem E-Commerce-, Multichannel- oder Omnichannel-Kontext benötigt werden. Allerdings ist es alles andere als „plug and play“! Wenn man ein Standardsystem nimmt und das auf eine bestehende Systemlandschaft aufsetzen will, ist das doch immer sehr aufwändig.

Alex: Was macht es denn so aufwändig? Ist es denn die Inkonsistenz der bestehenden Daten? Oder ist die Prozessmodellierung so schwer…?

Henner: In einem Wort: Alles! Thema Prozessmodellierung: Wer etwa den Fehler macht, bestehende Prozesse im neuen ERP-System nachzubauen, büßt schon damit die Upgrade-Fähigkeit des neuen Systems ein. Thema Altdaten: Sie sind nicht immer perfekt formatiert und einem bestimmten Ort abrufbar, sondern oft gab es schon vorher Übernahmen aus älteren Systemen. Uns hat die Lage des Datenbestand damals sehr viel Zeit und Energie gekostet. Ist es doch extrem wichtig: Ich will wissen, ob ich den Kunden, der da gerade kommt, auch kenne; ich will wissen, was er vorher bei uns gekauft hat, um den customer-lifetime value auszurechnen. Da will ich nicht von Null anfangen. Es hat uns aber mehrere Wochen gekostet, die Daten sauber rübermigriert zu bekommen.

12:10

Alex: Jetzt im Rückblick: War der Zeitpunkt richtig? Und was hättest du anders gemacht?

Henner: Es war auf jeden Fall richtig, das System dann einzuführen. Wenn ich nochmal machen würde – und 2014 hatte ich die Chance, genau das bei 21run zu tun –, würde ich viel, viel mehr Ressourcen auf die Themen Projektmanagement und Prozessmodellierung aufwenden. Da würde ich auch am Anfang klarer kommunizieren, dass wir über ein wirkliches großes Projekt reden, das eine Menge Geld kosten wird. Und ich würde nie wieder irgendwelchen Pauschalangeboten vertrauen, die mir ein Dienstleister macht, um den Auftrag zu bekommen.

Denn wie gesagt: Die Systeme können wirklich alles, was der Online-Händler braucht. Die Schwierigkeit liegt darin, dem Implementierungspartner genau zu sagen, wie der Prozess läuft und ihm die Anforderungen ganz, ganz klar zu definieren. Das Thema haben wir – oder: ich persönlich – ganz klar unterschätzt.

Alex: Kannst du mir eine grobe Hausnummer geben, was so ein 15-20-100-Million-Umsatz-Shop ausgeben muss, um ein ERP einzuführen?

Henner: Ich glaube, dass das von Branche zu Branche sehr unterschiedlich sein kann. Es kommt sehr stark darauf an, wie viele SKUs im jeweiligen Segment live sind: Bei uns sind das sehr viele, wir haben fast 100.000. Markenartikelhersteller, die online verkaufen, haben es da leichter. Bei der Umsatzgrößenordnung 20-30 Millionen, wird das nie für unter einer halben Million gehen – und das Dreifache wäre keineswegs unnormal.

(Alex erfragt die Zusammensetzung der Kosten aus internen und externen Manntagen sowie Lizenzgebühren. Henner erklärt, welche Faktoren die Kosten beeinflussen: Wie viele Nutzer? Ist die Logistik hauseigen oder fremdvergeben? In wie vielen Ländern ist man aktiv?

Danach bittet Alex Henner, kurz die darauffolgenden ERP-Projekte zu beschreiben. 2014 gab es ja die Einführung von SAP bei damaliger Neuübernahme 21run, die extrem glatt verlief. Der Unterschied zum ersten Projekt: Die Prozesse waren bis ins letzte Detail definiert worden. Das habe intern Zeit gekostet, habe sich aber ausbezahlt.

Alex will wissen, was genau „Prozesse sehr genau definieren“ heißt, worauf Henner einen Fall aus eigener Erfahrung schildert. Erste Stufe: Kunde bestellt und schickt Ware zurück. Nächste Stufe: Kunde bestellt mit Gutschein und schickt Ware zurück. Noch komplizierter: Kunde bestellt mit Gutschein, schickt aber nur eins von drei Teilen zurück, womit er unter dem Mindestbestellwert für Versandkostenfreiheit landet. Solche Fälle müsse man berücksichtigen, weil in jeder Variante der Prozess im ERP leicht anders sei. Teste man nur die 10-12 Hauptprozesse durch, gingen 95% zwar der Bestellungen sauber durch, bei 2%-3% der Bestellungen träten aber Schwierigkeiten auf. Das könne sich zu einem Riesenproblem summieren. Deshalb habe 21run im Vorfeld so viel Aufwand betrieben, solche Fragen im Vorfeld zu klären. Die nachträgliche Beseitigung wäre ja noch aufwändiger gewesen – und der Shitstorm auf Facebook komme einer Firma auch teuer zu stehen.)

17:35

Alex: Ohne jetzt herablassend klingen zu wollen: Euer Geschäftsmodell ist ein vollkommen normales Handelsmodell: Ware einkaufen, lagern, verschicken. Das ist kein Multi-Franchise-Mehrstufengeschäft in 100 Ländern. Haben die Softwareanbieter denn keine Musterliste von den, sagen wir mal, 100 Fällen, die bei vergleichbaren Integrationen schon aufgetreten sind, die man abarbeiten kann?

Henner: So etwas haben viele Integrationspartner aus voriger Erfahrung, aber die Segmente sind dann halt doch unterschiedlich. Bei uns gibt es zum Beispiel das Thema Snowboards. Ein Snowboard muss in der Logistik zusammengebaut werden! Das hat unheimliche viele Farb- und Größenvarianten – was bei vielen Fashionanbietern ähnlich sein wird. Auf der Marketingseite gibt es dann viel von Kunden gelerntes Verhalten: Gutscheineinsatz und Treueprogramme sind allgegenwärtig. Das muss alles ins System. So ist es immer für den Partner doch noch anders, als man es schon beim anderen Kunden gemacht hat.

Alex: Es hilft also nichts?

Henner: Es hilft schon, mit einem Implementierungspartner zusammenzuarbeiten, der das schon einmal gemacht hat. Dann versteht er sofort, worum es geht – und warum es hier und da ein bisschen anders ist, als beim letzten Mal. Wenn man aber einen Implementierungspartner in Aussicht hat, der noch nie mit E-Commerce was zu tun hatte, würde ich ganz ehrlich die Finger davon lassen.

(Daraufhin fragt Alex, „wie gierig“ der Markt ist: Lechzen die Agenturen förmlich nach den großen Budgets, die eine ERP-Einführung mit sich bringt? „Bemüht“ seien sie schon, so Henner, aber die Nachfrage seitens Händler und Hersteller nach Implementationspartner sei auch groß. Danach geht es um die dritte ERP-Einführung, in der Henner eine Rolle spielte: 2015 nach der Übernahme der Berliner MySport-Gruppe führte man dort Microsoft Dynamics NAV myvision ein. Zwar war der Laden bei Übernahme klein mit nur zwei ERP-Developern, aber sie hatten die Lage „im Griff“, so Henner.

Alex interessiert, welches der drei ERP-Systeme, die Henner nun gesehen hat, das beste sei: „Keine Ahnnung“ kommt die erfrischend ehrliche Antwort, denn als Händler benutze man nur 10% der verfügbaren Funktionen. Normale Handelsprozesse bildeten alle drei gut ab. Wichtiger als die Frage nach welchem ERP sei ja die Frage, wie man die Implementierung umsetze.)

22:00

Alex: Könntest du dich denn mit deutlich kleineren Systemen anfreunden, wenn sie beispielsweise genau auf eurem Use-Case zugeschnitten wären?

Henner: Die würde ich mir schon anschauen. Wobei man mit den größeren Systemen den Vorteil hat, das sie für die vielen anderen Systemen, die man üblicherweise hat, vorgefertigte Schnittstellen mitbringen. Darüber hinaus sind sie im Einsatz in großem Ausmaß erprobt: Man weiß, dass man mit SAP einen Milliarden-Konzern mit mehreren Tausend Usern fahren kann. Im E-Commerce werden durch die vielen Bestellungen durch Endkunden doch viele Daten bewegt – und die Anforderungen an die Auswertung davon sind sehr hoch. So müssen die Systeme schon performant und skalierbar sein. Das ist bei neuen Lösungen nicht immer gut zu testen.

Alex: Wie würdest du denn heutzutage – wieder eine „Was wäre wenn?“/grüne-Wiese-Frage – ein ERP-Team aufbauen? Und eher intern oder direkt mit einer Agentur anfangen?

Henner: Ich würde immer mit einem internen Team arbeiten. Natürlich braucht man für die Einführungsphase zwar Agenturen als Implementierungspartner. Wenn man aber 100% davon abhängt auf Dauer, wird das sehr teuer und ich kann nur davon abraten. Zumal es bei uns erst richtig anfing zu laufen, als wir selber zwei Entwickler hatten, die sich mit dem System auseinandergesetzt und mit der Zeit immer mehr verstanden haben, wie verschiedene Bereiche davon arbeiten. So würde ich mit einem kleinen internen Team anfangen, bevor ich an Systeme und Partner rangehe.

(Alex fragt nach der notwendigen Größenordnung für eine Handelsmodell mit achtstelligen Umsatzzahlen: Nach der Einführung, als ein großes Team notwendig war, reichten Planet Sports nun zwei ERP-Entwickler.

Eine weitverbreitete Kritik an ERP-Projekten, so Alex, gehe so: Es binde intern viele Ressourcen, aber der Kunde merkt gar nichts davon. Marketing sei wichtiger, denn mit leicht besser formatierten Bestellbestätigungen könne man ja zur Kundengewinnung herzlich wenig beitragen. Einspruch von Henner: An Kunden gerichtete Features wie Snowboard-Konfiguratoren griffen nach Magento und der Middleware auch auf das ERP zu. Dieses müsse etwa den Preis des Konfiguration liefern können. Sonst könne das Produkt nicht verschickt werden. Ein paar Entwickler müssten übrigens immer den ganzen Tech-Stack verstehen.

Nach dem Verhältnis zwischen Entwicklern, die an kundenorientiert Systemen arbeiten, zu ERP-Leuten gefragt, schätzt Henner 8:2. Schließlich seien die Shop-Entwickler für Front- und Back-End und viele andere Bereiche zuständig. Wenn er sich so anschaue, was seine beiden ERP-Entwickler so den ganzen Tag tun, gehe es meistens darum, das ERP-System an Dinge, die sich vorne im Web-Shop verändern, anzupassen. Wichtige Grundregel übrigens: Immer mindestens zwei Entwickler in jedem Bereich, damit einer krank sein oder Urlaub machen darf!

Alex führt zum bestätigenden Vergleich die Entwicklerzahlen und -verteilung bei Bol.com, AboutYou und Real auf und erwähnt die Faustregel, auf die er letztens gekommen ist: Ein Entwickler pro zwei Millionen Euro Umsatz.)

31:45

Alex: Wenn sie ein Online-Geschäft aufbauen wollen, tun sich große Händler, die bereits 5 Milliarden umsetzen und nur für ihre bestehenden IT-Systeme (ERP, Logistik, Kassen, usw.) 500 Leute sitzen haben, total schwer mit der Idee, ein vielfaches davon an Entwicklern noch dazu einzustellen, um E-Commerce in der gewünschten Größenordnung zu betreiben. „Wenn können wir da noch umschulen?“ wird eher gefragt. Hast du einen Rat?

Henner: Sauschwierige Frage! Ich habe über die Jahre immer wieder verschiedenen Investorengruppen immer wieder erklären müssen, warum wir jetzt 50 Mann in der IT brauchen; von anderen musste ich mir wiederum anhören, das sei für das, was wir vorhatten, doch viel zu wenig! Man muss schon sehen, dass die Wettbewerber – etwa AboutYou – einfach sehr viele Entwickler sitzen hat. Wenn man als klassischen Retailer online gegen sie antreten will, muss man auch bereit sein, entsprechend zu investieren.

Ob es dann besser ist, Altsysteme Online-fähig zu machen oder doch gleich neben daran ein fürs Online-Geschäft optimiertes Schnellboot aufzusetzen, ist dann die nächste Frage – auf die ich keine pauschale Antwort geben kann.

Alex: Was ist mit den medial wirksamen Fällen von gescheiterten ERP-Projekten. Hast du da ein Bauchgefühl, warum sie nicht klappten? „Ach, da haben die wohl bei der Prozessmodellierung geschlampt…!“

Henner: Nein, als Externer da eine Aussage treffen zu wollen, wäre vermessen. Ich kann nur sagen, was bei uns sehr mühsam war und nicht gut funktionierte: Der Versuch, alte Prozesse im neuen System nachzubauen. Zumal die Mitarbeiter oft noch keine Vorstellung davon haben, was das neue System können kann.

Alex: Aber man muss doch alte Prozesse im neuen System abbilden, oder? Ich meine: Kunde bestellt mit Gutschein und schickt Ware zurück. Das muss das neue System auch können: Ware zurückbuchen, Gutschein ungültig machen, usw.

Henner: Es ist aber eine andere Frage, ob dieser Prozess im neuen System so programmiert werden muss, wie er früher programmiert wurde.

(Henner erzählt veranschaulichend davon, wie damals bei der Einführung von Microsoft Dynamics AX bei Planet Sports einige der 25-30 Jährigen, die bisher nur Planet Sports als Arbeitgeber kannten, noch keine Ahnung davon hatten, was das System alles konnte. Anstatt also die passenden Standardprozesse anzuwenden, wurden oft alte Prozesse aufwändig nachgebildet. Bei der Einführung von SAP einige Jahre später, war die Devise: „Auf der grünen Wiese anfangen! Wie würden wir es machen, wenn wir heute die Firma ganz neu aufbauen würden?“

Nicht nur um eingesparten Entwicklungsaufwand gehe es dabei. Auch eine Überlegung: Je mehr Sonderlösungen man an einem System anbaut, desto schwieriger sei es in Zukunft, Upgrades durchzuführen oder auf eine andere Plattform umzusiedeln.)

35:25

Alex: Du kommst noch aus der Zeit, in der man ERP-Systeme immer vor Ort installiert hat. Sie wurden zwar irgendwo gehostet, aber man kam selber an die Server ran. Mittlerweile sind einige wie NAV myvision oder SAP fast völlig Cloud-basiert. Wie schätzt du das ein?

Henner: Wenn ich’s neumachen würde, würde ich versuchen, immer mit einer Cloud-Lösung zu arbeiten. Es ist einfach wesentlich schneller skalierbar, als wenn ich anfangen muss, immer irgendwelches Blech hinzubauen, jedes Mal, dass ich mehr Kapazität brauche. 2012, als wir AX einführten, war das alles noch nicht so weit: Da haben wir noch in den bespiegelten Server-Räumen selber Kisten aufgebaut. Bis 2014/15 hatte sich aber herauskristallisiert, dass wir das aus der Clioud machen mussten – gerade bei mehreren Standorten. So sind wir mit SAP, das wir später eingeführt haben, heute in der Cloud, aber mit Microsoft noch nicht.

Alex: Gibt es denn Nachteile von Cloud-Lösungen?

Henner: Eigentlich nicht, nein.

(Danach wird rekapituliert. Bei einer ERP-Einführung stehe Prozessdefinierung an vorderster Stelle: Lieber am Anfang zu viel in Prozessdokumentation und Anforderungsformulierung investieren, als nach hinten raus Sachen kostspielig auszubügeln.

In Spryker-Projekten, so Alex, wird Kunden mit komplexen Systemen dazu geraten, erst einmal kleine, geschlossene Teilbereiche auf neue Systeme zu migrieren, bevor es auf das große Ganze geht: MVP-Ansatz. Ob das auch im Bereich ERP so gehe? Das sei schwieriger als im Shop-Bereich, so Henner, aber wenn man etwa verschiedene Systeme in verschiedenen Ländern habe, spreche nichts dagegen, ein neues ERP erst einmal in einem der Länder zu implementieren. Bei der Einführung von SAP etwa habe 21sportsgroup die internationale Webseite damit livegenommen, bevor es für den .de-Shop umgesetzt wurde.)

39:45

Alex: Du hast geschildert, wie ihr aus der ersten Implementierung 2012 für spätere gelernt habt. Stecken aber noch Fehler in den späteren Implementierungen drin?

Henner: Wir konnten auf die Lernkurve aus 2012 – und vor allem auf die unserer damaligen CTOs Frank und Jörg aus vielen anderen ERP-Projekten davor – zwar zurückgreifen, aber klar sind doch noch Fehler aufgekommen. Die haben wir aber dann schon in der Testphase mehrheitlich beheben können. Nach dem go-live gab es natürlich noch paar kleine Schwierigkeiten, aber nichts, verglichen mit dem, was vorher passierte. Noch einmal: Das hatte damals nicht am System gelegen, sondern an uns, weil wir nicht sauber getestet hatten. Das Wissen war auch damals nicht so verbreitet und es gingen einige ERP-Einführung zu der Zeit schief. Mittlerweile gibt es da einen guten Markt an Freelancern, die einen da ans Händchen nehmen…

Alex: Was würdest du als realistische Laufzeit für eine ERP-Einführung rechnen?

Henner: Ich würde mir schon neun bis zwölf Monate Zeit dafür nehmen.

Alex: Schneller geht es nicht?

Henner: Natürlich kann man das in drei Monaten durchpeitschen, aber da macht dann noch keiner was anderes nebenbei. Eins darf man ja nicht vergessen: Man braucht immer auch die Fachabteilungen: Marketing, Einkauf, IT. Die machen tagelang nur Workshops – und nicht das, was sie normalerweise tun. Wenn man Leute dafür freistellen kann, dann kann man es schneller machen.

(Danach fragt Alex, wie man sich Projektmanagement bei einer ERP-Einführung vorstellen könne: streng bis abweisend, wenn es um Sonderwünsche geht? Henner bejaht: Die Projektmanager müssen wie in anderen Projekten immer Aufwand in der Entwicklung gegen Nutzen in der Anwendung aufrechnen.)

42:30

Alex: Du hast eingangs gesagt, ERP sei wichtig für das Wachstum nach vorne raus. Hast du nach ein paar Jahren denn auf der Kostenseite Einsparungen gemerkt? Brauchtet ihr denn weniger Leute, als ihr sie mit der alten Systemlandschaft gebraucht hättet? War etwas sichtbar?

Henner: Doppelt so schnell gewachsen sind wir dadurch nicht! Das kommt aus dem Frontend heraus, nicht aus dem ERP. Aber vor allem dadurch, dass viel weniger Fehler passieren, entstanden auch viel weniger Aufräumkosten. Ich glaube, bei 60-80 Millionen Euro wäre uns das alte System irgendwann um die Ohren geflogen. Das hätte die Last einfach nicht mehr ausgehalten – und wir hätten es viel schwieriger gehabt, ein Business-Intelligence-System aufzusetzen, das uns einen klaren Blick ermöglicht, was gerade mit dem Kunden passiert.

(Alex schlägt einen Schluss-Exkurs zum Thema BI vor: Wird das mit ERP-Systemen mitgeliefert oder baut man ein eigenes? In der Regel hätten Implementierungspartner so eins im Gepäck, so Henner. Mit der Zeit sei 21sportsgroup aber zur Eigenentwicklung übergegangen, um das eklektische Thema BI aus dem doch etwas starren Korsett von ERP zu lösen und andere Daten, etwa aus Google-Analytics, reinzubringen. Daraus entwickelt sich ein kurzes Gespräch zur gewachsenen Bedeutung von BI Online-Marketing gegenüber, bevor der Podcast mit einem „Wünsch dir was“-Spiel. Was würde die Einführung von ERP deutlich erleichtern? Antwort: Viele gute Entwickler!)

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3 Antworten

  1. Klasse, ganz tolles Content Interview. Vielen Dank. Da steckt viel Liebe drin.

  2. Klasse, ganz tolles Content Interview. Vielen Dank. Da steckt viel Liebe drin.

  3. Hallo,

    ein interessantes Interview, mit einigen sehr guten Punkten, die die Herausforderungen bei ERP Projekten klar und richtig beschreiben. Nach meiner Erfahrung ist ein weiteres Hauptproblem, dass die Einführung von ERP Systemen eben immer den „laufenden Motor“ betreffen, an dem herumoperiert wird, und das geht nur, wenn man akzeptiert, dass es zumindest vorübergehend mal etwas langsamer oder mit schlechter Beschleunigung weiter geht, weil man die richtigen Leute aus dem Unternehmen braucht. Da sind viele Unternehmen nicht bereit zu, und dann fängt es eben erst richtig an zu stottern.

    Aber der Kern der Aussagen oben bleibt natürlich richtig: Letztlich ist jede ERP Einführung/Migration eine Transformation des Geschäfts, mit allen Vorteilen, aber auch damit verbundenen Aufwänden, insbesondere im Change Management. Nach meiner Erfahrung erfordert es vor allem ein starkes Programm-Management. Die großen bekannten gescheiterten ERP-Programme sind nicht gescheitert, weil die Lösung schlecht war oder ein einzelner Entwickler. Sondern weil der Definitions-, Entwicklungs-, Test- und Einführungsprozess schlecht gesteuert wurde. Und das gilt für kleine Projekte (im Bereich 1-5 Mio EUR Budget) bis hin zu den großen (ich war an Migrationsprogrammen mit >100M EUR Budget beteiligt).

    Nicht ganz d’accord gehe ich mit den Aussagen zu cloud-basierten ERP Systemen. Hier gibt es doch noch Unterschiede zwischen „echten Cloud Angeboten“ (also SaaS, die hinsichtlich Integration bzw. Anpassbarkeit Grenzen setzen), den „private cloud“ Ansätzen (die meiner Ansicht nach der Weg der Zukunft sind: man nutzt die infrastrukturellen Vorteile der Cloud bei vollem Zugriff auf das eigene System) und echten on-premise Lösungen (die ich nicht mehr empfehlen würde).

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