Wie Fanatics den Handel mit Sport Merchandise verändert. Joachim Hilke

Joachim Hilke hat im Sport bereits eine Menge erlebt. Erst als Vorstand beim HSV und nun beim Sportausrüster Fanatics, einem vertikalen Händler und Dienstleister für Sportvereine. Fanatics zu verstehen ist überhaupt nicht trivial, wie ihr an den ersten Minuten des Podcasts merken werdet Das Geschäftsmodell selbst ist aber sehr überzeugend und sorgt schon für Umsätze im deutlich einstelligen Milliardenbereich. Die neuen Sponsoringstrategien von Nike und Adidas, die versuchen z.B. nur noch den einen Topverein pro Liga zu sponsern (Fußball) tun ihr Übriges, um Fanatics erfolgreich zu machen, wobei Fanatics im engeren Sinn kein Konkurrent der klassischen Ausrüster ist. Verstanden? Einfach reinhören!

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Sport Merchandise mit Joachim Hilke, Geschäftsführer bei Fanatics

HSV-Fans wissen es schon: Beim Hamburger Verein hat sich Joachim Hilke in seiner Zeit als Vorstand nicht nur Freunde gemacht. Allerdings ist Kassenzone ja ein E-Commerce und kein „Spocht“-Podcast, weswegen Alex diese Kontroversen links liegen lässt und sich in den Versuch wirft, das so komplizierte wie vielversprechende Geschäftsmodell vom Sportausrüster Fanatics zu verstehen, für den Joachim seit rund 18 Monaten als Managing DIrector Global Partnerships Rechte von Clubs, Vereinen und Ligen einkauft. Wie Fanatics daraus neue Potenziale rausholt, erfährt Alex in diesem Podcast.

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„Was soll Bayern selbst Ware nach China schicken?“

3:10

Alex: In einem OMR-Artikel werdet ihr mit folgender Überschrift aufgeführt: „Dank Softbank-Milliarden: Dieses wenig bekannte Unternehmen greift Nike und Adidas an.“

Joachim: Der Artikel ist eigentlich ganz gut, aber die Überschrift ist total verkehrt! Denn wir sind keine Ausrüstermarke. Zwar produzieren wir selber, aber so Marken wie Nike, Adidas & Co. greifen wir gar nicht an. Ganz im Gegenteil: Wir sind wahrscheinlich der größte Abnehmer für solche Hersteller. So wird man nie „Fanatics“ als Marke auf irgendeinem Turnschuh sehen. Auch nicht als Ausrüster auf dem Trikot von irgendeinem Bundesligaverein oder Premiership-Club.

Alex: Wenn ich kein Fanatics-Trikot und keinen Fanatics-Schuh kaufen kann, was macht ihr dann?

Joachim: Wir sind Partner der Rechtehalter und -eigentümer. Um das an Beispielen aus Deutschland festzumachen (obwohl es nicht unser Kernmarkt ist): Wir übernehmen den Bereich Merchandising von einem Fußballklub und entwickeln diesen Bereich dann über alle Kanäle weiter. Das heißt, dass wir beispielsweise Kleidung selber produzieren, vermarkten und vertreiben es dann über den E-Commerce-Kanal, der von uns betrieben wird sowie über klassische stationäre Handelswege und den Großhandel.

Alex: Im Artikel wird euer Vertrag mit englischem Fußballverein Aston Villa als Beispiel aufgeführt. Also, ihr sagt „Bitte gebt uns euer Vermarktungsrechte“. Was passiert dann da genau?

Joachim: Aston Villa ist ein gutes Beispiel: Da haben wir die komplette Bandbreite der Rechte übernommen – inklusive des Ausrüsterpartners, weil sich der Club damit schwertat, einen neuen Ausrüster zu finden. Sie waren ja in die zweite Liga abgestiegen. So haben wir wirklich alles übernommen – auch die Ausrüstungsgegenstände, die die Spieler beim Training und im Spiel trägt. Das haben wir dann alles produziert, haben aber nicht unsere Marke auf die Klamotte geschrieben, sondern einen Dritten vermarktet, der mit seiner Brand aufs Trikot gegangen ist. Zum Geschäft gehörte auch, sämtliche Kanäle, die Aston Villa vorher betrieben hatte, zu übernehmen.

Hier teilen wir in branded und unbranded Geschäft auf. Ersteres ist das, was der Ausrüster stellt – also das, was der Spieler auf der Haut trägt, wo der Swoosh oder die drei Streifen darauf sind – und Letzteres ist das, was nur die Club-Marke aufweist und das, was wir selber produzieren. Fanatics kauft branded beim Ausrüster: Am Umsatzstärksten ist dabei das Trikot. Unbranded – Käppis, Kapuzenpullover, T-Shirts mit Club-Logo usw. produzieren wir selber und vertreiben wir über die eigenen Kanäle des Clubs.

Alex: Also würdet ihr so einen Aston-Villa-Toaster herstellen?

Joachim: Wobei das wiederum nicht Teil unserer eigenen Vertikalität wäre. Apparel – also Kleidungsstücke, die nicht Trikots sind – produzieren wir selber. So Produkte wie Schlüsselanhänger oder eben Toaster sourcen wir extern.

7:45

Alex: Angenommen, ein Club macht einen Umsatz von 100 Millionen. Davon kommen 10 Millionen über den Verkauf von Merchandise: Trikots, Toaster, Turnschuhen usw. Bei einem klassischen Ausrüstervertrag wäre Adidas oder Nike drin: Haben sie bisher die Trikots verkauft?

Joachim: Adidas oder Nike haben bislang die Trikots produziert und dann als Großhändler an den Club verkauft. Der Club verdiente dann auf seinen eigenen Kanälen die Einzelhändlermarge.

Alex: Beispielsrechnung?

Joachim: Ein Trikot kostet 90 Euro. Bei Adidas kaufst du es für zwischen 35 und 40 Euro ein. Der Club kriegt dann die im Retail erzielte Marge (die ja selten die volle ist). Eine Besonderheit von vielen europäischen Vereinen: Ausrüsterware steht für 70%, manchmal sogar 80% des Gesamtumsatzes im Merchandising. Von den 10 Millionen also, die du angestellt hast, kämen 7 bis 8 Million aus Trikots und Ähnliches. Da kann man selber errechnen, dass die dabei erzielte Retailmarge insgesamt kein Mondbetrag ist. Erlöse vom unbranded-Geschäft fallen hier übrigens so mager aus, weil die Club sozusagen je nach sportlichem Erfolg von der Hand in den Mund leben und daher sehr zurückhaltend sind, wenn es darum geht, sich mit eigener Ware einzudecken. Deswegen ist Merch der einzige KPI in der Bundesliga, der sinkt.

10:30

Alex: So: Die Erlöse für so einen kleinen Club wie… sagen wir mal Holstein Kiel betragen also höchstens eine Million. Und jetzt kommst du. Was ist dein Pitch?

Joachim: Wir fangen damit an, dass wir mit den Clubs ein due dilligence durchgehen, um festzustellen, was die bottom line ist. Diese bottom line sichern wir ihnen dann ab. Das ganze Geschäft funktioniert also nur, wenn wir in der Lage sind, Wachstum zu generieren. Erreichen kann man das unter anderem dadurch, dass man die Sortimente erweitert – was die Clubs aber nicht machen, weil das ein Planungsrisiko darstellt.

Wir sind also ein bisschen wir Fast-Fashion-Anbieter: Wir weiten die Sortimente aus und verändern sie ständig. Dabei können wir schnell auf emotionale Momente reagieren (und nur darum geht es im Sport), weil wir unsere eigene Produktionskapazitäten, Lagerhäuser und Fulfilment haben. Das ist unsere Infrastruktur, in die wir investieren.

Alex: Nehmen wir mal an, Holstein Kiel geht von Puma (ich glaube, das ist deren Ausrüster) zu euch…

Joachim: Dann würde uns Holstein die Rechte geben und Puma würde uns die Trikots und andere Artikel wie T-Shirts und Rucksäcke verkaufen. Das Sortiment würde Puma aber auch direkt an den Handel vertreiben. Wir würden dann die Puma-Ware verkaufen – nebst einem wahrscheinlich verbreiteten Holstein-Sortiment bestehend aus T-Shirts, Hoodys usw. ohne die Puma-Marke (also unbranded).

(Alex fasst zusammen: Der Club hat Aussicht auf mehr Erlöse ohne Handelsrisiko. Joachim bejaht: Durch Sortimentskompetenz und Investitionen in die eigene Plattform, auf der auch Chelsea- oder NFL-Produkte vertrieben werden, wäre Fanatics in der Lage, Holstein mehr Einnahmen aus Merch zu versprechen. Daraufhin schildert Joachim das Warenrisiko fürs Clubs mit Erfahrungen aus seiner Zeit beim HSV: In sportlich schlechten Zeiten kaufe keiner mehr Clubprodukte, was Abschreibungen nach sich ziehe. Das sei für Vereine doppelt schlimm, weil Handel nicht ihr Fokus sei und es daher eine echte Herausforderung darstelle, ihn optimal zu betreiben. Das erkläre, warum alles – von TV-Rechte bis Hospitality – in der Bundesliga stark wachse, nur Merch nicht. Nur durch Sondereffekte etwa durch Pokalesiegen springe er stark an. Durch Portfoliomanagement gelinge es Fanatics besser, des Warenrisikos Herr zu werden, während das Unternehmen dank Kompetenzen wie made-to-order-Produktion dabei von durch sportlichen Erfolg verursachten Schüben zu profitieren.)

17:00

Alex: Ich glaube, verstanden zu haben, dass viele der großen Ausrüster wie Adidas oder Nike dazu übergehen, nur noch einen großen Verein pro Liga zu haben – und das viele Erste-Liga-Vereinen daher gar keinen Ausrüster mehr haben. Stimmt das? Und eröffnet das für euch Wachstumschancen?

Joachim: Nein, so verhält es sich nicht. Die großen Ausrüster sind äußerst erfolgreich: Adidas und Nike sind heute 25-30-Milliarden-Firmen, wovon der Bereich official licenced products nur 3-5% ausmacht. Allerdings ist das Sortiment, das die Ausrüster dabei zur Verfügung stellen müssen, so viel breiter: Es nimmt um die 30% von ihrem Gesamtsortiment ein. Betriebswirtschaftlich ergibt das wenig Sinn.

Das ist BWL erstes Semester: Klar, sie könnten diese Bandbreite darstellen, sie wollen es aber nicht, weil das maximal ineffizient ist. Nun, bei einem Bayern München oder Real Madrid kommen da immerhin ordentliche Volumina zustande. Aber bei einem HSV lohnt es sich schon nicht mehr, außerhalb vom Trikot ein echtes Sortiment auf die Beine zu stellen. Und je weiter man vom Heimatmarkt wegkommt – in Märkte wie China oder USA, die Bayern etwa unbedingt erobern will, desto enger ist das verfügbare Sortiment. Da haben sie keine eigene Infrastruktur: Was soll Bayern selbst Ware nach China schicken? Da ergibt es Sinn, mit einem Partner zu arbeiten. Und auch für Ausrüster, die mit großen Vereinen arbeiten, ist Kooperation auch sinnvoll.

(Alex stimmt der ersten Aussage von Joachim zu: Die OMR-Überschrift sei insofern irreführend, als sich Fanatics seinen doch seinen eigenen Markt schafft und den Ausrüstern keinen Kunden wegnehmen.)

20:45

Alex: Der Kunde kommt zu euch, weil er ein Trikot haben will. Verkauft ihr dann dem Real-Madrid-Fan auch noch was anderes, wo ihr den Kundenzugang habt? Die Frage zielt Richtung Plattformökonomie…

Joachim: Das kann ich nur mit einem klaren Nein beantworten. Letztendlich arbeiten wir beispielsweise im Fall Real Madrid in Auftrag. Das heißt, der Kunde geht auf Real Madrid, ist aber in Wirklichkeit bei uns.

Alex:  Das heißt, RealMadrid.com seid ihr?

Joachim: Ja, da bist du schon in unserer white label world. Das ist unsere CCP-Plattform, die wir zunehmend aus Amerika nach Europa rüberholen. Nur: Der Datensatz des Kunden, der gehört natürlich Real. Und das Kerngeschäft von Real Madrid ist es nicht, Produkte zu verkaufen. Sie verdienen sehr viel mehr Geld damit, Sponsoring zu verkaufen – auch außerhalb des Heimatmarktes.

Was für die Clubs interessant ist: Bislang wussten sie nicht, wenn sich irgendeinem Fan in Indien ein Trikot gekauft hat, wer das war. Wir können diesen Datensatz aber liefern. Warum ist das interessant? Wenn Real Madrid etwa mit einem indischen Telekommunikationsanbieter über Sponsoring verhandelt, können sie sagen: „Schauen Sie, mit den und den Kunden können Sie über uns kommunizieren.“ Und das ist eben das Kerngeschäft von großen Sportvereinen: Kommunikation zu verkaufen. Nicht Produkte zu verkaufen – und erst recht nicht, eigene E-Commerce-Infrastruktur aufzustellen…

(Auf Anfrage geht Joachim auf die Entwicklung von Fanatics ein. Eigentlich eine amerikanische Firma, die durch einen Zukauf in Manchester (UK) eine Expansion nach Europa angetreten hat. Joachim sei Mitarbeiter Nummer Eins in Deutschland, wo Fanatics noch am Anfang stehe. Durch Lagerhäuser in Asien könne Fanatics den Wachstumsmarkt Asien, etwa über Tmall, gut beliefern, was ein starkes Argument in der Akquisition von Neukunden sei.

Fanatics wurde von E-Commerce-Veteran Michael Rubin gegründet, der Ende der 1990 mit GI Commerce für große Kleidungsmarken als Full-Service-Dienstleister Online-Handel samt Logistik anbot. 2011 veräußerte er GI Commerce an eBay und sämtliche Sport-Assets gingen ins neue Fanatics auf. Von anfangs 200 Millionen Jahresumsatz ist das Unternehmen mittlerweile auf 3 Milliarden Dollar jährlich angewachsen. Amerikanische Sportarten trügen das meiste davon bei: Dort würde mit ganzen Ligen Verträge abgeschlossen, was viel Umsatz auf einem Schlag einbringe.)

28:25

Alex: Wenn ich mir das so überlege: Ihr seid eigentlich ein Spryker-Wettbewerber! Wenn ich zu Aston Villa mit unserer Commerce-Lösung gehen würde, würden sie sagen: „Nein, der Joachim war schon hier….“

Joachim: Klar, wenn du anfängst, Fußballclubs anzusprechen, werden wir sehr oft aufeinander treffen. Oder auch große Events: Ryder Cups, Formel Eins…

Alex: Also bei Ryder Cup wäre euer Pitch: „Bevor ihr selber für das kommende Jahr eigene Käppis herstellt, lass uns das übernehmen. Wir kaufen euch die Rechte für einen Betrag X ab und können dann den Ryder-Cup-Shop betreiben und das Sortiment erweitern: Ryder-Cup-Badelatschen und -Badehose…

Joachim: Klar, wobei Ryder Cup schwierig ist, weil das drei Tage alle zwei Jahre stattfindet. Da ist natürlich so ein FC Bayern um einiges dankbarer! Aber Ryder Cup ist eine tolle Marke mit einem sehr kaufkräftigen Publikum – und für die Organisatoren ist es nicht so einfach, einzuschätzen, wie viel von welcher Ware sollen sie einkaufen. Allerdings: Letztes Jahr fand das in Paris statt und wir machten mit ihnen in drei Tagen vor Ort ungelogen über 10 Millionen Euro Umsatz. Nur mit Merch! Ich habe meinen Augen ganz ehrlich nicht getraut; mir war das nicht klar. Aber da mussten wir natürlich Ware für10 Millionen Euro auch dahinbringen! Darüber hinaus verkauft Ryder auch Lizenzen an die großen Marken im Golf-Bereich und natürlich haben sie auch ja unsere E-Commerce-Lösung. Nur in der Vertikalität ist das Geschäft sinnvoll. Die Organisatoren haben aber die Aufgabe, 35 Turniere pro Tour auf die Reihe zu bekommen, weshalb es für sie keinen Sinn ergibt, sich auch noch  ein solches Thema auf die Jacke zu binden.

(Nebenher klickt sich Alex zum Ryder-Cup-Shop durch. Tatsache! Er sehe aus wie der von Real Madrid! Und auch noch Formula1.com… Unfassbar! Joachim – einmal mehr auf Grund seiner Erfahrung beim HSV – schildert, wie deutsche Fußballclubs der Illusion hinterherhingen, alles müsse ganz individuell sein. Dabei reiche es, wenn der Shop im Look des Vereins daherkomme. Da kaufe er am Liebsten ein. Aber ihm Fan sei dabei ein vernünftiges Einkaufserlebnis wichtig: Das könne Fanatics besser anbieten, als ein einzelner Bundesligaverein.)

36:30

Alex: Dein Argument ist bestechend. Gibt es denn Gründe, für unseren Manager von Holstein Kiel zu sagen: „Nein, Joachim, das machen wir nicht“?

Joachim: Das Argument gegen uns ist: Wir wollen unsere Rechte in der eigenen Hand behalten. Das ist aber natürlich kein kommerzielles Argument, sondern eher ein emotionales. Und da sind Clubs in Deutschland auch wirklich anders. Die Ansicht der Fans zu Entscheidungen des Managements hat eine größere Bedeutung als anderswo, was die Entscheidungsfindung folglich beeinflusst. So sind Clubs in Deutschland nicht so kommerziell, wie Vereine in Großbritannien, Italien, Frankreich und Spanien. Dort wird viel klarer – und nicht nur im Merch-Bereich – nach kommerziellen Lösungen gesucht.

Das kann man finden, wie man will. Einige sehen darin eine letzte Bastion von Fußballtradition. Aus meiner Perspektive heraus – Ich arbeite seit 25 Jahren an der geschäftlichen Seite des Sports – ist es eher abwegig, ein besseres kommerzielles Angebot aus der Überlegung heraus auszuschlagen, dass man emotional getrieben seine Markenrechte im Haus haben will – obwohl man damit eine schlechtere bottom line erwirtschaftet. Aber das ist nur meine Meinung.

Alex: Und Europa ist für Fanatics wegen der herausragenden Rolle von Fußball interessant?

Joachim: Stand Heute machen wir 90% unseres 3-Millliarden-Umsatzes in Amerika. Fußball ist die einzige wirklich globale Sportart – und wir wollen ein globales Unternehmen werden. American Football/NFL: Davon gibt es in Deutschland zwar eine ganze Menge Fans. Auch Basketball/NBA. In Südkorea ist MBL/Baseball die wichtigste Sportorganisation. Aber das ist alles punktuell und daher kein weltweites Phänomen.

(Alex wirft ein, dass Cricket interessant sein dürfte. Joachim antwortet, Fanatics habe auch gerade die Cricket-WM gehabt. Alex könne sich die Seite angucken, um zu sehen, dass es derselbe Laden sein. Nur wie hieß das gleich nochmal…? Jedenfalls habe das super funktioniert. Neben England sei Cricket in Indien, Australien und Neuseeland ja sehr beliebt.)

41:00

Alex: Was möchtest du in der nächsten Zeit mit Fanatics erreichen? Wenn sich überall die großen Ausrüster aus dem Segment mittelgroßen Vereinen zurückziehen, müsste für euch eigentlich die Tür offen, oder? Da werdet ihr demnächst wohl viel zu tun haben…

Joachim: Unser Fokus liegt aber nach wie vor auf den großen Vereinen, die richtig Umsatz machen. Zudem bearbeiten wir das Thema Händler/Marktplätze. So haben wir letztens mit SportScheck vereinbart, dass sie für ihren Webshop den Zugriff auf unser komplettes Sortiment erhalten. So übernehmen wir für den Retailer eine ganze Kategorie – und in dieser Kategorie haben sie nunmehr nicht nur 200, sondern 200.000 Artikel. Damit ist er attraktiver als Anbieter. Und für uns ist es sinnvoll, weil damit Volumen reinkriegen, womit wir unsere eigene Infrastruktur finanzieren. Genauso ist die Überlegung mit Marktplätzen.

Alex: Aber da gibt ihr doch Marge ab. Ist es nicht besser, wenn die Leute direkt auf RealMadrid.com kaufen?

Joachim: Vom Grundsatz her hast du recht. Allerdings kommen wir mit dem Sortiment dann in die Breite. Und vom Club her gedacht: Der RealMadrid-Fan in USA will auf das gesamte Sortiment zugreifen können, nicht nur die 25 Artikel, die mehr oder weniger zufällig in Amerika in einem Lagerhaus sitzen. Als global consolidator wollen wir den Clubs anbieten, dass ihr gesamtes Sortiment weltweit verfügbar ist. Da sind wir noch nicht, aber dabei werden Marktplätze eine Rolle spielen. Da kann man seinen Fan einfach viel besser versorgen.

Sonst zurück zu deiner Frage von vorhin: Klar, ich möchte mit paar großen Clubs Verträge abschließen. Und da sind wir ganz optimistisch.

Alex: In Deutschland?

Joachim: Wie vorhin geschildert ist Deutschland nicht mein Hauptfokus. In einigen anderen großen europäischen Ländern haben wir aber schöne Deals in der Pipeline – noch hochgeheim natürlich! Dabei müssen wir bei unserem starken Wachstum darauf achten, dass wir die eigene Infrastruktur hinterherbringen. So setzen wir jetzt unsere Cloud-Commerce-Plattform ein: Sie funktioniert seit Jahren in USA, ist mobiloptimiert und wird für unsere Partner einen Riesenschritt nach vorne bedeuten. Das ist ein wichtiges Ziel. Und wenn wir in allen fünf großen europäischen Märkten jeweils mit einem starken Team im Bereich Retail eine Partnerschaft haben, dann haben wir viel erreicht.

(Alex findet den Markt und das Geschäftsmodell derart interessant, dass er am liebsten sofort den nächsten Gesprächstermin aufsetzen würde – vielleicht bei Holstein Kiel im Stadion…?)

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