Metromarkets, der neue B2B Marktplatz. Zu Gast: Philipp Blome

Der Aufbau von B2B Marktplätzen ist so eine Sache. Im Vergleich zu B2C Marktplätzen ist es technisch noch komplexer die Produkte und Kundenbeziehungen im B2B Bereich digital einwandfrei abzubilden, aber genau diese Herausforderungen machen es für Metro auch so spannend in diese noch sehr große Marktlücke vorzustoßen. Mit knapp 200 Leuten innerhalb von 12 Monaten hat CEO Philipp Blome ein schlagkräftiges Team um sich versammelt und ist mit dem Metro Markets MVP nun live gegangen im Podcast erzählt er was hinter der Idee steckt und wohin die Reise damit noch gehen kann.

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B2B-Marktplätze mit Philipp Blome, CEO von Metromarkets

Als Alex im vergangenen Jahr Timo Salzsieder, den CIO von Metro, zu Gast hatte, sagte der: „Die DNA der Metro ist grundsätzlich so, dass wir erst einmal versuchen, möglichst viel selbst zu entwickeln“. In dieser Folge unterhält sich Alex nun mit Philipp Blome, seines Zeichens CEO von Metromarkets, dem Marktplatz-Ableger der Metro, der neulich im Soft-Launch live gegangen ist. Philipp ist „ein Kind der Metro“, wie er selbst sagt, hat in den vergangenen 12 Monaten rund 250 Mitarbeiter allein für den Aufbau des Marktplatzes angeworben – und verdeutlicht: Auch der digitale Apfel fällt nicht weit vom Stamm.

Diese Folge wird gesponsert von Newsletter2Go – hier mehr erfahren. Weiterer Partner dieser Folge ist zudem erstmals der Versicherungsmanager Clark.

„Was an unserem Vorhaben radikal ist, müssen wahrscheinlich andere beurteilen“

3:50

Alex: Erkläre zuerst bitte kurz noch einmal die Struktur der Metro. Da gibt’s ja drei Geschäftsbereiche, HoReCa ist einer davon …

Philipp: Genau, wir haben drei große Kundengruppen, die wir weltweit unterscheiden. Das ist einmal HoReCa, auf die wir aktuell den größten Fokus legen. HoReCa steht für Hotel, Restaurants and Catering Companies, die zweite sind Trader, also klassische Händler, vorwiegend in Osteuropa, und dann haben wir die Small Companies & Offices, kurz SCOs – quasi Unternehmer jeglicher Form, die auch innerhalb der Metro einkaufen und dort ihren Bürobedarf decken.

Alex: Wenn man so von außen auf die Metro draufschaut, sieht man ja eigentlich schon jetzt einen Marktplatz. Was macht ihr jetzt neu und was ist daran radikal?

Philipp: Was radikal ist, müssen dann wahrscheinlich andere beurteilen. Man muss verstehen: Die Metro ist bisher eine Organisation, die sehr dezentral organisiert ist. Es gibt Landes-CEOs, die gemeinsam mit den Geschäftsführungen verantwortlich sind für das Geschäft in dem jeweiligen Land, und wir haben noch eine zentrale IT mit dem Timo. Und jetzt haben wir ein separates Unternehmen gegründet, außerhalb aller bestehenden Metro-Organisationen in den Ländern, das von Ende zu Ende selbst verantwortlich ist – von Produktmanagement/Engineering bis hin zu Partnerakquise und Customer Care/Operations. Das ist ein komplett neues Business, und so haben wir zumindest innerhalb dieser Organisation keine Kanalkonflikte. Das Ziel ist, mit einer durch und durch digitalen Herangehensweise Entscheidungen zu treffen.

Alex: Wir sprechen gleich im Detail übers Geschäftsmodell, lass uns mal noch bei der Organisation bleiben. Die Loslösung von neuen digitalen Modellen von der Kernorganisation hat sich ja zumindest für die OTTO-Gruppe im Fall von AboutYou als extrem erfolgreich erwiesen, und die Transformationsaufgaben, die die Metro in sich hat, sind ja schon enorm. Deswegen war es auch sinnig, das außerhalb zu gründen. Wie lang hat denn dieser Erkenntnisprozess innerhalb der Metro-Gruppe gedauert, sich für diesen Schritt zu entscheiden?

Philipp: Das ging eigentlich relativ schnell, und da spielte auch real digital eine wichtige Rolle. Damit hatten wir schon eine ähnliche Reise hinter uns und waren sehr erfolgreich. Dafür haben wir zwar auch die Marke ‚real‘ genutzt, aber am Ende waren wir komplett losgelöst von der bestehenden Organisation und es hat sich gezeigt, dass wir immer erfolgreicher wurden, je selbstständiger wir waren. Das war, glaube ich, für den Vorstand irgendwann sehr sichtbar und transparent und hat dann diesen Prozess der separaten Gründung beschleunigt.

08:25

Alex: Und wie sieht diese Geschäftseinheit heute aus, wie viele Leute arbeiten für Metromarkets?

Philipp: Wir haben heute 130 Leute in Düsseldorf, davon sind ungefähr zwei Drittel im Tech/Product/UX-Bereich tätig. Und dann haben wir ein großes Team in Kiew, weil wir es trotz heftigen Rekrutierungsbemühungen in diesen 12 Monaten nicht geschafft haben, in Düsseldorf noch mehr Leute anzuwerben.

Alex: Und habt ihr für den Tech/Product-Bereich schon bestehende Technologien genommen oder habt ihr etwas komplett Eigenes gebaut?

Philipp: Wir haben etwas komplett Eigenes gebaut. Wir haben zwar auf das Wissen aufgesetzt, das wir durch real über die Jahre hinweg generiert haben und sind mit den Kollegen auch immer noch freundschaftlich verbunden und tauschen uns immer wieder aus. Eine Erfahrung aus dem real-Fall war, dass es das, was wir dort gebaut haben, nirgendwo zu kaufen gibt. Das Plattformgeschäft wird erst durch Technologie möglich, deshalb sollte man die Technologie schon selbst besitzen und kein Standardprodukt verwenden. Zumal es so etwas für Plattformen auch gar nicht gibt, aus unserer Sicht. Und dann sind wir auch relativ schnell zu der Erkenntnis gekommen, dass B2B noch einmal sehr anders ist als B2C und deshalb die eine oder andere Funktionalität braucht, die man besser individuell entwickelt, damit man nach vorne raus auch flexibler ist und hohe Geschwindigkeiten beibehalten kann.

Alex: Ihr habt 130 Leute in Düsseldorf und vermutlich noch einmal circa 100 Leute in Kiew. Wofür braucht man so viele Leute, um ein Produkt wie dieses zu bauen?

Philipp: Wenn wir über eine Plattform sprechen, müssen wir uns erst einmal bewusst machen, dass es zwei Kunden gibt: Wir haben den Endkunden, den Buyer, der bei uns einkauft, und den verkaufenden Kunden, den Seller, der in unserem Interesse seine Produkte auf unserer Plattform anbietet. Also müssen wir den Marktplatz für zwei Zielgruppen optimieren. Dafür muss man einen einfachen Registrierungsvorgang bieten, der dennoch alle rechtlichen Anforderungen erfüllt. Für diese Aufgabe hat man also schon mal ein Team parat. Man muss ein Produktdatensystem haben und Preise, Bestände und Bestellungen verwalten. Das passiert auf der Seller-Seite. Auf der Buyer-Seite steht vor allem die Webseite, für die man Aspekte wie Filterfunktionen, Check-out und Bezahlabwicklung regulieren muss. Deshalb gibt es viele kleine Teams, die wir wiederum in drei großen Gruppen zusammenfassen: Seller, Buyer und eine Gruppe mit der Verantwortung für die intern genutzten Tools. Ein viertes, separates Team kümmert sich außerdem um die Technologien, die die Metro benötigt, um auf dem Marktplatz selbst verkaufen zu können. 

13:15

Alex: Konkurriert euer Modell dann nicht mit dem Metro-Geschäftsmodell?

Philipp: Die Erfahrung zeigt mir, dass es nicht wirklich konkurriert, sondern ergänzt. Bei der Metro gibt es eine gewisse Anzahl von Produkten, mit einem Fokus auf Food. Non–Food sind dann einige Tausend, aber unsere Idee ist es ja, hunderttausende oder irgendwann sogar Millionen von Produkten zu führen.

Alex: Also zum Beispiel auch den Gartenstuhl für den Gastronomen, der damit seine Terrasse ausstatten will?

Philipp: Genau. Oder auch Großküchentechnik.

Alex: Wie wird die Webseite heißen? metromarkets.de oder läuft die auf Metro direkt?

Philipp: Genau, wir haben die unter metro.de/marktplatz gelauncht. Das ist auch so eine Erkenntnis aus dem real-Fall: Es macht eigentlich keinen Sinn, noch einmal eine Marke zu erfinden, mit einer eigenen Domain und dem Vertrauen der Kunden, das man erst noch gewinnen müsste, wenn man so eine große Marke doch schon direkt vor der Nase hat. Es ist ein echtes Asset, die dann auch nutzen zu können, und typischerweise ist dann auch die click-through rate und die Kundenbindung höher. Das funktioniert aber nur, wenn die Organisation imstande ist, trotzdem digital zu denken. Wenn man durch das Nutzen der Marke im eigenen Handeln viel zu stark eingeschränkt ist und das Geschäft zu sehr aus einer Laden-Perspektive heraus aufbaut, kommt man nicht weit. Aber solange man frei ist, funktioniert das mit dem Nutzen der Marke eigentlich ganz gut.

(Die größte Herausforderung auf dem Weg zum Marktplatz bestand für Philipp in den vergangenen 12 Monaten im Aufspüren des geeigneten Personals: „Überhaupt Köpfe zu kriegen ist das Eine“, sagt er, „ich muss auch eine Struktur, eine Kultur schaffen“. Dafür suchte er zuerst nach einem Head of People, dann nach einem CTO. „Und wenn ein Geschäftsmodell wirklich erfolgreich ist, wird man nie sagen: Alles steht, wir sind fertig, jetzt brauchen wir niemanden mehr“, ergänzt Philipp.)

19:45

Alex: Okay, dann wollen wir mal sehen, ob euer Geschäftsmodell erfolgreich sein kann – lass uns bei diesem beispielhaften Restaurant bleiben, mit Außenbereich und insgesamt 30 Tischen. Welches Einkaufsvolumen hat das im Non-Food-Bereich?

Philipp: Ich habe nie ganz heruntergebrochen, welches Volumen ein einzelnes Restaurant im Durchschnitt generiert, aber natürlich haben wir uns Marktgrößen angeguckt. Aus unseren Untersuchungen haben wir gelernt, dass heute jeder unabhängige Gastronom – und das ist auch unsere Hauptzielgruppe, nicht die Systemgastronomie – seine Ausstattung bei vier bis sieben Partnern einkauft. Das sind zum Beispiel lokale Unternehmer, Großhändler oder Versandhändler. Perspektivisch ist es unsere Intention, die Gastronomen davon zu überzeugen, dass sie nicht mehr vier bis sieben Beziehungen, sondern nur noch eine pflegen müssen und dass wir sicherstellen werden, dass alle administrativen Prozesse drum herum, wie auch ihre Steuerbelege, standardisiert funktionieren und abgewickelt werden können.

Alex: Wie groß ist das Marktvolumen in der DACH-Region oder in Deutschland, wenn man das für den B2B-Bereich überhaupt herleiten kann? Oder hast du zumindest ein Gefühl?

Philipp: Also, europaweit rechnen wir mit einem mittleren, zweistelligen Milliardenbetrag. Fairerweise muss man aber dazu sagen, dass der Großteil davon auf die Systemgastronomie zurückgeht.

Alex: Und das nur im Non-Food-Bereich?

Philipp: Ja, Non-Food und Near-Food – für uns sind Servietten klassisch Food, im Handel, und deswegen nennen wir das dann Near-Food. Oder auch Reinigungsmittel, zum Beispiel. Reinigung ist vielleicht irgendwie unsexy, aber aus E-Commerce-Sicht eigentlich äußerst attraktiv, weil die Gastronomen ihre Restaurants hoffentlich regelmäßig reinigen und das zu einem fortwährenden Bedarf und Folgebestellungen führt.

25:40

Alex: Wie viele Produkte, hoffst du, werden bei Start der Plattform verfügbar sein?

Philipp: Wir sind schon letzte Woche in einem Soft Launch gestartet und hatten zu dem Zeitpunkt circa 20.000 Produkte online. Mittlerweile werden es an die 25.000 sein. Davon stammt ungefähr die Hälfte aus unserem Eigengeschäft, und das umfasst sowohl Produkte, die wir in den Metro-Märkten haben, als auch klassische, online-exklusive Lieferantenprodukte. Und die andere Hälfte sind dann eben Drittprodukte.

Alex: Nehmen wir an, ich brauche für den Außenbereich meines Restaurants ein paar Gartentische und ein klassischer Marktplatzpartner hat die idealen bei euch eingestellt. Wie läuft so eine Transaktion dann ab?

Philipp: Wir übernehmen für den Kunden die komplette Zahlungsabwicklung und bieten bei Bedarf zudem einen First-Level–Support. Und aus fulfilment-Sicht gibt es eigentlich alle Modelle: Lagerhaltung, drop shipment – wobei der Kunde dann in unserem Namen versendet – oder der Kunde versendet eben in seinem eigenen Namen und ist dann aber auch für die gesamte Logistik selbst verantwortlich. Und gerade in dem Bereich, in dem man Spezialanforderungen wie große Volumina hat, braucht man eine spezielle Logistik und nicht mehr nur Pakete und Paletten. Da gibt es normalerweise Experten, die das viel besser können, als wenn wir jetzt solche Kompetenzen aufbauen würden.

(Eine der größten Herausforderungen wird außerdem die Kundenakquise darstellen sowie die Beantwortung der Frage, wie bestehende Kundenbeziehungen samt den hohen Warenkörben digitalisiert werden können. „Da müssen wir dem Kunden am nächsten sein“, sagt Philipp und verweist unter anderem auf den Metro-Außendienst von weltweit mehr als 6.000 Mitarbeitern, die sich in dieser Frage als das Zünglein an der Waage erweisen könnten.)

30:10

Alex: Bleiben wir beim Thema Zielgruppe, Kundengewinnung und dem Restaurant von eben: Wie viele Mitarbeiter eines Restaurants treten bei euch denn als Käufer in Erscheinung? Wer in unserem hypothetischen Restaurant nutzt den Desktop oder die App, um Produkte im Non-Food-Bereich zu ordern?

Philipp: Unseren bisherigen Untersuchungen zufolge gibt es da keinen ganz klaren Fall. Stattdessen variiert es, vom Besitzer, der alles zentralisiert selbst macht, bis hin zu einer ganzen Familie oder einer Gruppe von Mitarbeitern, die verschiedene Rollen unter sich aufgeteilt haben und dementsprechend mehrere einzelne Bestellungen aufgeben.

Alex: Es kann also sein, dass der Schichtleiter das Recht hat, selbst Servietten und Putzmittel zu bestellen, während nur der Chef die Gartenmöbel bestellen darf? Wobei das ja auch Sinn machen würde, wahrscheinlich orientiert sich das so ein bisschen am Budget. Wie viele der klassischen HoReCa-Kunden sind denn schon Kunden bei Amazon, insbesondere im Near-Food-Bereich?

Philipp: Das Spannende ist eigentlich: Amazon taucht unter diesen vier bis sieben Partnern immer mal wieder auf, aber nur sehr selten für HoReCa-spezifische Produkte, sondern eher, wenn es um Deko und andere B2C-nahe Produkte geht.

Alex: Wäre es für euch sinnvoll, das Thema Leasing zu forcieren? Dürftet ihr als eine Art Treuhand auftreten?

Philipp: Das sind alles Themen, die wir auf unserem Wunschzettel haben und uns dann genauer anschauen müssen. Das ganze Thema Zahlung/Finanzierung, im weiteren Sinne, stellt unseres Erachtens einen der größten Unterschiede zwischen B2B und B2C dar und ist nicht nur deshalb super spannend. Zum Beispiel könnten wir die Leasing-Produkte ja nicht nur zurücknehmen, sondern auch Koppelgeschäfte anstreben. Und dazu könnte es einen Vertrag geben, dass wir den Kunden mit Lebensmitteln beliefern. Ich glaube, da gibt es ganz viele Spielarten, und es wird spannend sein, auszuprobieren, welche für uns funktioniert.

35:00

Alex: Ist es schwierig, Verkäufer für die Plattform zu gewinnen?

Philipp: Eigentlich läuft das bis jetzt ganz gut. Natürlich gibt es eine ganze Reihe von Partnern, die heute schon online aktiv sind – mit denen ist es einfacher. Wenn wir stattdessen zu jemandem gehen, der seinen lokalen Großhandel klassisch betreibt und keine Produktdaten und bisher auch wenig Erfahrung hat, wie er Werbung verschicken muss, durchläuft der einen viel längeren onboarding-Prozess. Aber zumindest nehmen wir eine sehr große Offenheit wahr und ein sehr großes Interesse, sich für diese Themen zu öffnen. Von daher sind wir sehr optimistisch, dass wir in absehbarer Zeit wirklich ein super attraktives Produktportfolio mit nahezu allen relevanten Marken zusammenstellen können.

Alex: Gibt es auf globaler Ebene Konkurrenten, die eventuell ein ähnliches Modell etabliert haben und vielleicht sogar auch schon so weit sind wie ihr?

Philipp: Das ist das Spannende an diesem Modell! Es gibt einzelne klassische Online-Shops, die in irgendeiner Nische unterwegs sind – einen für Servietten oder andere Wegwerfprodukte, einen für Großküchengeräte oder auch einen für Porzellan – aber es gibt keinen, der das als Plattform, Ende zu Ende, für diese Branche heute so anbietet.

(Für die nächsten 12 bis 24 Monate ist das Kernziel des Unternehmens, zu beweisen, dass das Geschäftsmodell funktioniert: „Wir wollen zeigen, dass wir Umsatz machen und alle variablen Kosten decken können und verstanden haben, wie wir profitable Kunden akquirieren“, erläutert Philipp und fügt hinzu: „Es gibt auch kein Modell, an dem man sich diesen eher unternehmerisch geprägten Schritt abgucken könnte“. Eine Expansion in das nächste Land wird deshalb erst einmal hintenangestellt.)

40:00

Alex: Gibt es irgendwelche Wunschlieferanten, an die du dich jetzt wenden könntest, damit sie dann eventuell direkt auf dich zukommen?

Philipp: Ich glaube, wir sind mit sehr, sehr vielen schon in Kontakt. Wozu ich aber eigentlich alle ermutigen kann, ist, diese Veränderung hin zur Digitalisierung aktiv mitzugestalten statt in so eine Art Protektionismus zu verfallen. Denn: Dass diese Veränderung erfolgt, stellt keiner mehr in Abrede. Deshalb möchte ich an alle appellieren, mit uns zusammen – und auch für sich selbst – zu überlegen, welche neuen Möglichkeiten sich aus der Digitalisierung ergeben können. Wenn man das aktiv macht, hat man im Nachhinein immer bessere Chancen, davon zu profitieren, als wenn die Veränderung schon so weit fortgeschritten ist, dass man ihr hinterherrennen muss.

(Zum Abschluss hofft Philipp, auch noch den widerwilligsten Großhändler im Kieler Hinterland davon überzeugen zu können, zumindest einmal anzuklopfen: „Die Bekanntheit der Marke, unsere Kundendatenbank und unsere internationale Dimension machen uns auf jeden Fall zu einem sehr interessanten Geschäftspartner.“)