Douglas.de – auf dem Weg zur Plattform mit Tina Müller und Vanessa Stützle

Douglas ist eine der spannensten Transformationsaufgaben die es im europäischen Handel geben dürfte. Einst unangefochtener (stationärer) Marktführer in den Kernmärkten, muss Douglas nun online zur Plattform werden und stationär die Rolle der einstigen Läden von Handelsorten zu Erlebniswelten umbauen. Und all das mit der Maßgabe dabei nicht zu viel Geld auszugeben, und auf keinen Fall online einer Rabattschlachtstrategie zu erliegen. Keine einfache Aufgabe, aber mit umso spannenderen Antworten im Podcast. Passend dazu gibt es gerade noch ein (Titel) Portrait von Tina Müller in Manager Magazin, das sie mit Titel „Härteste Managerin Deutschlands“ beschreibt. Ob das wirklich so ist, können wahrscheinlich die Mitarbeiter am besten beschreiben, aber bei der strategischen Herausforderung die Douglas vor sich hat, wird ein wenig Duzen und Transformationstralala nicht reichen. In naher Zukunft wird es im Podcast auch ein Interview von Flaconi geben, die sich den Markt wahrscheinlich anders ausmalen als Tina Müller. Da muss ich die Details aber noch in den nächsten Tagen auf der K5 besprechen.

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Beauty online mit Tina Müller (CEO) und Vanessa Stützle (Leiterin E-Commerce/Omnichannel) bei Douglas

Nach 15 Jahren im E-Commerce bei Esprit und als Chief Digital Officer für S.Oliver zählt sich Vanessa mittlerweile zu den Urgesteinen der Branche – und will zusammen mit Tina die digitale Transformation beim bislang eher durch Traditionsbewusstsein aufgefallenen Kosmetikhändler Douglas vorantreiben. Tina fing auf der Herstellerseite bei L’Oreal an und verbrachte anschließend 17 Jahre bei Henkel, bevor sie über einen kurzen – und äußerst medienwirksamen Exkurs – in die Autoindustrie als Markenleiterin von Opel zu Douglas als Geschäftsführerin – und „zurück zu den Wurzeln“ fand. In diesem Podcast gibt das Duo einen tiefgehenden Einblick ins Douglas-Geschäftsmodell und schildern, wie der Kosmetikhändler bereits einige bedeutende Schritte in Richtung digitale Zukunft hinter sich bringen konnte.

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„Die Herausforderung ist es, die Daten, die wir bereits haben, besser zu nutzen“

5:45

Alex: Bevor wir in die Details der digitalen Transformation bei Douglas gehen, könnt ihr mir erst einmal mit paar Zahlen ein Gefühl für das Geschäftsmodell und die Größe der Douglas-Gruppe geben?

Tina: Wir sind Nummer Eins im Beauty-Handel in ganz Europa – sowohl im stationären Handel als auch im E-Commerce. Unser Umsatz liegt bei nicht ganz vernachlässigbaren 3,3 Milliarden. Dabei beträgt unser Online-Anteil 17%, wobei ich hervorheben würde, dass wir in Deutschland im letzten Quartal 28% der Umsätze im Netz gemacht haben. Deswegen steht dieser Teil des Geschäftes nun strategisch im Fokus unter einem Programm namens #forwardbeauty.

Alex: Fangen wir mit den Fragen an, die ich den meisten Händlern in diesem Podcast stelle: Warum sollte zum Beispiel ein Kunde bei euch kaufen? Was ist euer USP? Und sei vorweg noch einmal daran erinnert – Ihr hört ja den Podcast! – dass ich kein großer Verfechter des stationären Handels bin. Meine Meinung nach überleben nur die Geschäfte, die einen echten Sinn für den Kunden haben. So wird es für austauschbare Modeläden à la Peek & Cloppenburg eher schwierig, wobei ich mir es eher bei euch vorstellen kann, weil es um ein Produkt geht, das sich online nicht so gut beschreiben lässt.

Tina: Unser USP ist: Egal warum, wann und wo ich darüber nachdenke, ein Schönheitsprodukt zu kaufen, kann ich es in dem Moment bei Douglas erwerben. Fällt es mir in der Fußgängerzone ein, gehe ich zu Douglas rein. Fällt es mir nachts um drei ein, kaufe ich es online. Dabei kann ich mir das in die Filiale schicken lassen und es dann abholen, wenn ich nicht so oft zu Hause bin und schlecht Pakete im Empfang nehmen kann. Umgekehrt kann ich es von der Filiale aus nach Hause schicken lassen. Dieses 360-Grad-Omnichannel ist unser USP – und wird es auch bleiben!

Natürlich wird sich das stationäre Geschäft verändern. Die Rolle der Filiale entwickelt sich jetzt schon. Zum Beispiel haben wir jetzt in Frankreich einen Service, der sehr gut angenommen wird: Wenn ich zu Hause bin und mich fertig mache – vielleicht gehe ich abends aus und ich merke am Nachmittag, dass mir was fehlt – kann mir binnen zwei Stunden was liefern lassen. Das ist, glaube ich, bei Douglas einzigartig.

Alex: Wie hoch ist der Anteil von Eigenmarken?

Tina: Vorteil von Eigenmarken sind zum einen die höhere Marge und zum anderen das Entkommen aus der Preisspirale. So haben wir gerade zwei neue Eigenmarken eingeführt: Produkte von ihnen befinden sich schon unter den Top-Ten im jeweiligen Segment. Wir haben ja auch ein neues Extra-Team für die Markenbildung zusammengestellt, denn heutzutage geht es nicht mehr mit Kopieren: Man muss an Eigenmarken genauso bauen, wie das die Industrie tut.

(Alex erinnert an den Kassenzone-Dreiklang für Online-Erfolg: bester Preis, bestes Angebot, beste Verfügbarkeit. Wie Douglas denn hier im Netz abschneide? Vanessa antwortet: Douglas sei zwar in allen drei gut aufgestellt, habe aber noch Potenzial. Die Fahrtrichtung ist allerdings, sich vom Nummer-Eins-Online-Shop im Segment hin zur einer Plattform – einer beauty destination – mit einer Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen zu entwickeln. In dem Zuge werde Douglas auch immer neue Geschäftsfelder wie der Handel mit Daten ausbauen.

Alex fasst zusammen: Douglas werde an Hersteller Reichweite verkaufen. Vanessa bejaht: Anfangs werde das im Drop-Shipment-Modell beginnen. Im Geschäft mit Media sei Douglas allerdings schon seit Jahren: Hersteller haben schon länger in der Douglas-App Fläche buchen können.)

14:05

Alex: Als Hersteller würde ich mir das anders überlegen: Die Handelsmarge, die ihr ja nimmt, würde ich versuchen, mir zuzusichern und mir die Frage stellen, ob ich eigentlich noch sein ein Douglas brauche. Ich würde mir einfach Bibi buchen! Ob die Produkte dann bei Douglas, DM oder Amazon verkauft werden, kann mir egal sein… Nun sind die meisten Hersteller digital überhaupt nicht so weit. Angenommen, es käme aber ein neuer Hersteller: Braucht er Douglas als Plattform, um an die Endkunden ranzukommen?

Vanessa: „Brauchen“? Zur Zeit nutzt er Douglas jedenfalls sehr, sehr gerne und ich glaube, das wird er auch in der Zukunft tun. Momentan haben wir in Deutschland ca. 40.000 Produkte online gelistet und so ein Händler wird nie über diese Auswahl verfügen können. Und mit unserer Entwicklung hin zu einem Marketplace wollen wir auf rund 80.000 Artikel wachsen. Wie du weißt, Alex, ist one-stop shopping für den Kunden fast das Wichtigste.

Alex: Insbesondere bei Produkten, die man nicht so oft kauft! Wie weit seid ihr denn in der Entwicklung zur Plattform? Ihr habt euch ja auch – vollkommen zu Recht – Spryker angeguckt…

Vanessa: Wir sind mitten im Prozess! Dieses Jahr gehen wir in zwei Ländern live und hatten letzte Woche das erste große Release: Es sieht sehr gut aus, wir liegen im Plan. Wir haben einen sehr guten Implementierungspartner für Hybris gefunden. Mit dem System arbeiten wir seit 10 Jahren, aber wir mussten das erstmal stabilisieren. Beim vorletzten Black-Friday brach es ständig zusammen; dieses Mal ging das besser. Parallel arbeiten wir dann an der neuen Plattform.

(Alex will mehr über Douglas-Kunden wissen – und Tina beschreibt einen typischen so: weibliche „beauty enthusiasts“, die sich sehr für Kosmetik interessieren und bereit sind, dafür viel Geld auszugeben. Durchschnittswarenkorb online: 60 Euro, Tendenz steigend. Luxuskunden ließen dreistellige Beträge – und wuchsen überproportional, weshalb Douglas on- und offline auf sie immer mehr eingehe. In ausgewählten Luxusläden sei sehr viel investiert worden, denn teure Düfte könne man online nicht riechen und Lippenstift im Netz nicht ausprobieren. Retournieren ließen sie sich angebrochen auch nicht. Daher sei stationär für discovery, online für replenishment gedacht. Beide würden ineinander übergreifen.

Danach geht es um die Details des Online-Geschäfts. Douglas profitieren von seiner Markenbekanntheit und viel organischen Traffic und direkte Besucher sowie eine Conversion-Rate von 4%, die sich sehen lässt.

An die von Tina geschilderte Customer-Journey glaube er total, so Alex. Schließlich habe selbst er auch seine Duft gerochen, bevor er sie gekauft habe. Liege das Problem der Filialen doch nicht eher im mittlerweile zumindest in Deutschland rasenden Frequenz-Rückgang? Er zweifelt, ob sich diese Customer-Journey so noch finanzieren lasse – und schildert das Problem der sich rasch leerenden Einkaufsstraßen am Beispiel von Kiel.)

21:45

Alex: Selbst wenn die Kunden gern zu euch in die Läden kommen, wollen trotzdem ein Einkaufserlebnis drum herum, das sich immer seltener finden lässt. Wie geht ihr damit um?

Tina: Dieser Realität müssen wir uns stellen. Es wird kein Mensch extra in die Kieler Innenstadt fahren, um bei uns einzukaufen – es sei denn, sie haben zu einer unserer Beauty-Beratern dort eine Beziehung aufgebaut. Und das passiert vielfach, was sich in einer Filialen-Loyalität von 80% ausdrückt. Man geht immer wieder in dieselbe Filiale: Wir messen das über unser CRM-Programm mit inzwischen über 40 Millionen Kundenkarten europaweit. Übrigens haben wir damit fast das größte Kundenbindungsprogramm des Kontinents.

Insofern können wir selbst in Lagen, in der die Frequenz deutlich zurückgeht, noch relativ gut leben. Aber man kann das nicht wegdiskutieren: In meistens mittelgroßen Städten wie Kiel ist ein deutlichen Frequenzrückgang zu spüren (wovon übrigens Einkaufsstraßen in Metropolen wie die Zeil in Frankfurt nicht betroffen sind). So gestalten wir das Filialennetz gerade neu und überlegen uns, wie viele wir wirklich brauchen – und wo. Dann geht es um die Rolle der Filiale in Metropolen, die viel stärker in Richtung Beratung und Service gehen wird.

In unserer größten Filiale auf der Zeil haben wir zum Beispiel einen Spa reingebaut: Frisöre, Maniküre, Pediküre – Alles, was das Herz begehrt! Das wird auch online gut angenommen und über die App gebucht. Das kostet aber alles Geld und Personal – und ist insofern nur in den Flaggschiffläden zu realisieren.

(Alex erfragt Details zu den 435 Läden in Deutschland: Wie viele wird es nach vorne raus geben? Und wo genau? Tina erklärt die Vorgehensweise am Beispiel Hamburg, wo der Podcast aufgenommen wird: Auch hier Douglas fokussiere auf Premiumlagen. Alex sagt, er könne das nachvollziehen, stellt aber anekdotisch dar, dass stationäre Läden seiner Meinung nach viel schneller viel mehr Umsatz verlieren, als von Douglas angenommen – und daher rascher und radikaler zugemacht werden müssen.)

31:25

Alex: Douglas wurde lange Zeit sehr stark auf Profitabilität gefahren, was im Umkehrschluss bedeutet, dass bei der Digitalisierung gespart wurde: altes ERP, alte Kassensysteme, usw. Wie lange braucht man denn, um zu einem wirklich funktionierenden Omnichannel-Anbieter zu werden?

Vanessa: Ich bin zwar erst seit 18 Monaten dabei, beobachte aber Douglas-E-Commerce seit fünf oder sechs Jahren. Und da habe ich auch gedacht: „Mensch, ihr müsst unbedingt in Richtung Plattform gehen!“ Die Systeme, die ich jetzt vorgefunden habe, waren veraltet: Es handelte sich um customised Hybris-ware, die teilweise 10 Jahre alt war! Es war in aller Offenheit gesprochen ein Kraftakt, die auch zu stabilisieren. Um das bestehende Business nicht zu gefährden, veranstalteten wir 40 nächtliche Last-Tests.

Alex: Wie viele Leute arbeiten denn an der Plattform?

Vanessa: Intern haben wir 30 Entwickler, dann haben wir unseren Implementierungspartner, weil es auf einem Schlag unmöglich gewesen wäre, genug Programmierer zu rekrutieren. Wir wissen ja alle, wie schwierig es ist, gute Entwickler zu bekommen. Unsere sind auch sehr gut, aber das Team ist nicht so dimensioniert, das es eine Plattform bauen könnte.

(Vanessa lädt alle Developer, die nach Düsseldorf möchten, herzlich dazu ein, sich bei Douglas zu bewerben, bevor es wieder um die Zeiträume der digitalen Transformation geht: sie ist ja nie zu Ende, so Vanessa. Sie beschreibt das funktionierende Omnichannel-Angebot, das in den letzten Monaten freigeschaltet wurde. Was man sehe: E-Commerce-Umsätze stiegen um die größten Stores herum und die Kunden mit den höchsten Bons kauften sowohl on- als offline, was für eine wirkliche Befruchtung durch die Verzahnung der Kanäle spreche. Notorische Omnichannel-Gegner Alex mahnt zu Vorsicht – Korrelation sei ja keine Kausalität! – muss aber angesichts der Zahlen aus dem Treueprogramm einräumen, dass der Ansatz hier gut zu funktionieren scheine.)

35:25

Alex: Was kostet euch denn am meisten Anstrengung? Viele Händler haben schwerwiegende Datenprobleme, können z. B. kaum Verfügbarkeit feststellen, weil sie veraltete ERP-Systeme haben und ihre Bestände nur einmal am Tag aktualisieren…

Tina: Wir haben eine App, auf der ich in jedem Laden in ganz Europa sehen kann, was sich in den letzten 15 Minuten verkauft hat. Die kann auch ein wenig süchtig machen, weil man sich gern seine Lieblingsfilialen immer anguckt… So haben wir kein Datenproblem: Wir haben ja auch sehr früh in die Douglas-Cards investiert. Natürlich haben wir das aber in den letzten Monaten aufgestockt, eine Cloud dafür gebaut usw. – was nicht immer reibungslos klappt (und nicht immer pünktlich). Aber das IT-Prozesse immer ein bisschen länger dauern, als am Anfang prognostiziert, kenne seit mittlerweile 20 Jahren! Wir sind gut unterwegs.

Die Herausforderung ist es, die Daten, die wir vom Treueprogramm haben, besser zu nutzen – stationär sowie online. Beispiel: In den Filialen haben wir jetzt dreimal mehr Events als im Jahr davor. Eine Filialleiterin kann in der Filiale am Rechner eine Event-Vorlage benutzen, bevor sie über die Karte eine Segmentierung vornimmt und gezielt einlädt. Wir können auch durch diese Daten online Empfehlungen viel gezielter ausspielen. Dann haben wir unsere Newsletter sowie Postwurfsendungen – wobei letztere eine höhere Conversion-Rate als E-Mail-Marketing aufweisen.

(Tina geht dann auf Anfrage etwas detaillierter auf die Postwurfsendungen ein. Darunter falle das Douglas-Magazin – mit einer Auflage von bis zu zwei Millionen größer als jede Frauenzeitschrift im deutschen Markt! Im E-Mail-Newsletter haben sich Douglas weg von Angeboten hin zu Inhalten entwickelt. Danach will Alex mehr über die Events erfahren: Tina gibt prägnante Beispiele aus der letzten Zeit, die oft den angenehmen Nebeneffekt haben, dass das Profil in den sozialen Medien steigt – wodurch neue, junge Kundensegmente angesprochen werden können.

Bei einem erneuten Durchgang der Themen Personal – Developer seien rar – und Hybris/SAP unterstreicht Tina, wie viel Douglas in letzter Zeit investiert habe. Im letzten Quartalsbericht gibt das Unternehmen an, auf 0,8% Marge zu verzichten, um Investitionen vor allem im E-Commerce zu stemmen. Mit im Schnitt 10% EBIT-Marge sei Douglas hochprofitabel – und kein reiner E-Commerce-Beauty-Player komme hier auch nur annähernd heran. Das gelte es immer im Blick zu behalten, wenn Online-Händler als Bedrohung für Douglas‘ Geschäftsmodell heraufgespielt würden.)

45:00

Alex: Man könnte etwas ketzerisch fragen: Wenn alles bei euch so gut läuft, warum habt ihr so etwas wie parfumdreams gekauft?

Tina: Da gab es drei Gründe. Erstens, um unsere Marktposition in Deutschland auszubauen. Sind wir doch Nummer Eins im Beauty E-Commerce: Mit dem Kauf der Nummer Drei machen wir einen weiteren Sprung nach vorne.

Vanessa: Zudem sollte man sagen, dass sie rund 30 Filialen unter dem Namen Akzente betrieben, selbst wenn das primär ein Online-Business ist.

Tina: Wichtig ist allerdings, dass die Marke parfumdreams in erster Linie ein agiler Pure-Player ist, der gerade in der Auslandsexpansion flott unterwegs ist. Das macht Spaß! Zweitens ist die Marke im Sortimentsbereich komplementär zu uns: So haben sie den Bereich Hair, den Douglas bislang nicht geführt hat.

Alex: Hair oder Herr?

Tina: Nein, Produkte fürs Haar! Shampoo benutzt du wahrscheinlich auch… Oder etwa nur Duschgel?

Alex: Ja, da bin ich klassisch Mann: Alles in einem! Haus-Hund-Haar, bitte!

Tina: Drittens jedenfalls: Die Kundengruppe von parfumdreams ist eine andere. Das konnten wir vorher nicht prüfen, aber nach der Akquisition haben wir die Kundengruppen übereinandergelegt und festgestellt: Nur ein Drittel überschneidet sich. Damit haben wir uns eine ganz andere Beauty-Kundschaft erkauft.

Alex: Wer in Richtung Plattform will, braucht am besten eine Quasi-Monopolstellung: Gibt es sonst noch, was ihr aufkaufen könnt?

Tina: Och, so einiges!

Vanessa: Ja, immer wieder!

Tina: Da haben wir von unseren Private-Equity-Shareholder auch den Rückhalt, so vorzugehen. Es ist nicht immer alles auf dem Markt, aber wir haben ein sehr gutes Netzwerk und gucken uns alles an. Was wir immer im E-Commerce-Bereich austarieren müssen: Wachstum versus Marge. Es wäre für uns ein Leichtes, doppelt und dreifach zu wachsen. Aber E-Commerce ist natürlich deutlich preistransparenter. Je aggressiver man hier vorgeht, desto eher schraubt man seinen Umsatz hoch: Rabatt-Kampagnen funktionieren in jedem E-Commerce-Business. Das ist allerdings eine Droge, die man nicht so schnell wieder loswird. Man tritt dann jedes Mal gegen die schon hohen eigenen Rabatte des Vorjahres an… Mittel- und langfristig verdient man damit kein Geld. Ich kann mir damit höchstens Kunden kaufen, die ich dann versuche, zu loyalisieren und später zu rentabilisieren.

Vanessa: Dabei ist unsere Strategie natürlich Category-Killer zu werden. Du hast ja mal was gemacht über ZooPlus, Alex: Das ist unsere Zielsetzung.

(Alex mahnt, dass diese bedächtige Wachstumsstrategie nur so lange funktioniert, wie kein Player Geld zu verbrennen hat und sich den Marktanteil einfach mittels Rabattaktionen kauft. Deshalb, erwidert Vanessa, habe Douglas ins Pricing investiert: Preislich kompetitiv müsse man nämlich online sein, um überhaupt Paid-Search-Traffic zu bekommen; aber bei -30% auf Weißpreise gehe Douglas nicht mehr mit. Wie man denn mit Herstellern umgehe, die ihre Distribution nicht im Griff haben und deren Produkte überall verramsch werden, fragt Alex. Man gehe mit denen hart ins Gericht, so Tina. Negative Preisspiralen vernichteten langfristig das Markenimage. Deswegen versuche man, seinen Herstellern das Beispiel von Dior oder Chanel nahezulegen, die extrem rigide vorgingen: Sie seien beispielsweise fast gar nicht bei Amazon zu finden – und dann nur gefälscht oder höchstens vom Graumarkt –, weil sie ihre Händler autorisieren. Auf Anfrage erklärt Tina Alex, wie das System der sogenannten „Depot-Verträge“ hier funktioniert. Es entspinnen sich Überlegungen zur Distributionsstrategien und die kartellrechtlichen Probleme mit selektiven Vertriebsmodellen.)

55:05

Alex: Ihr habt jetzt vor kurzem in Welmoa investiert. Was machen sie?

Tina: Sie bieten Service zu Hause an. Man kann Kosmetikerinnen über die App buchen, die Gesichtsbehandlungen, Pediküren usw. in den eigenen vier Wänden durchführen.

Vanessa: Das ist ein Bestandteil unserer Strategie, um wieder eine größere Kundschaft zusammenzubekommen für den Gang in die Plattformökonomie.

Tina: Es handelt sich im Prinzip um einen media for equity deal, wobei hier das „Medium“ hier unsere Kundenkarte ist: So kriegt Welmoa Zugang zu unseren acht Millionen registrierten Kunden in Deutschland und wenn wir sie auf unseren Kanälen bewerben, geht die Frequenz bei ihnen hoch. Dann ist es ein Test des Geschäftsmodells Beauty-Service zu Hause: Wenn das sich gut entwickelt, kann das ein Baustein in unserer Strategie sein.

(Zurück zum Thema Innenstadt: Da die meisten Douglas Standorte nicht in A-Städten lägen, fragt Alex, was würde Tina tun, wenn sie Bürgermeisterin von einer mittleren Großstadt wie Kiel wäre, um den Ton der Fußgängerzone abzuwenden? Ohne sich an den Namen Osnabrück zu erinnern, kommt Tina direkt auf die dort von L&T gebauten Welle zu sprechen: Mit dem Kaufhaus habe Douglas nämlich eine Kooperation. Es könne nur in Richtung Entertainment und Gastronomie gehen, so Tina. In der Generation der Digital Natives gebe es ja den Gegentrend, sich öfter persönlich auszutauschen: Darauf könnten Innenstädte eine Antwort sein, wenn sie Begegnungsflächen und Events anböten. Zumal Tina glaube, es werde allzu schwarz gemalt. Vor zehn Jahren hieße es, Amazon würde alle Buchläden wegfegen. Heute erlebten gut geführte Buchhandlungen mit Lesezirkeln, Cafés usw. eine Renaissance. Alex hält dagegen, dass es nie eine Wiedergeburt der Kutschen gab, nachdem das Pferd durch die Lokomotive und den Motor ersetzt wurde.)

59:45

Alex: Wo geht denn die Reise für Douglas hin? Als Private-Equity-geführtes Unternehmen geht es für euch um die Wertsteigerung – und vielleicht geht es an die Börse…? Oder gibt es andere Investoren, die Douglas gern in der jetzigen Form hätten?

Tina: Andere potenzielle Investoren gibt es bestimmt, aber im Moment kann man das nicht sagen. Private Equity ist ja zwar immer auf Zeit, es ist aber noch zu früh darüber zu sprechen, wo die Reise hingeht. So konzentrieren wir uns derzeit primär darauf, operativ den Wert des Unternehmens zu steigern. Ich glaube, wir haben in den letzten anderthalb Jahren schrittweise Änderungen am Geschäftsmodell vorgenommen, damit wir jetzt fit für die Zukunft sind.

Vanessa: Dazu muss ich sagen: Obwohl wir uns wie besprochen natürlich immer über mehr Entwickler freuen würden, haben wir das Team bereits um einiges aufgestockt – mit sehr viel Talent von Pure-Playern, zum Beispiel. Es bewerben sich auch Leute proaktiv bei uns, wodurch wir merken, dass unsere Transformation greift. Zudem ist unser Standort Düsseldorf sehr gut: Berlin ist ja abgegrast und am Rhein sind die Mieten noch erschwinglich. Wir haben eine tolle Zentrale…

Alex: Kann ich bestätigen. Allerdings sagen mir meine Düsseldorfer Bekannte, dass die dortigen Mieten nicht unbedingt günstig sind…

Vanessa: Ich vergleiche hier mit München und Hamburg!

(Zum Ende des Podcasts lädt Alex Tina und Vanessa ein, „Wünsch dir was“ zu spielen: Was hätten die beiden denn gern? Mehr Mitarbeiter, mehr Konzepte zum Aufkaufen, mehr Fläche für Filialen? Alles, sagen die beiden. Zwar wachse das Filialennetz brutto nicht, aber in Metropolen mache Douglas sogar neue Läden auf. Auch neuen Marktplatzteilnehmer seien immer willkommen: Eine E-Mail an Vanessa reiche hier! Tina würde sich aber vor allem wünschen, dass für Douglas-Mitarbeiter der Tag 48 Stunden hätte, damit die Transformation, die jetzt gut angestoßen sei, noch mehr beschleunigt werden könnte.)

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2 Antworten

  1. Sehr guter Beitrag vielen Dank fürs teilen. Es ist doch aber auch sehr gut zu beobachten, dass die Parfümhändler wenigstens verstanden haben wie es weiter geht und sich Lösungen überlegt haben um weiter hin den Markt dominieren zu können. Andere Firmen sind immer noch nicht in der Lage auf den Online Zug mit aufzuspringen. Naja vielleicht braucht ja die Firma „D“ bald keine Offline Stores mehr und agiert nur noch Online.

  2. Avatar Sabine sagt:

    Marktplatz („Plattform“) will jetzt halt jeder werden, inklusive Amazon bis Zalando, die verstärkt als Marktplatz, statt mit Eigenhandel, wachsen wollen.

    Das ist sehr vom Business her gedacht, weniger vom Kunden her. Der will nicht drei verschiedene Pakete, wenn er drei Artikel bestellt, die er im Falle von Widerruf oder Reklamation an drei verschiedene Verkäufer zurückschicken bzw. drei verschiedene Callcenter kontaktieren muss. Die Endverbraucher bevorzugen alles aus einer Hand, nur deshalb ist Amazon so gewachsen und ich kenne niemand persönlich, für den es nicht „zweite Wahl“ ist bei einem Dritthändler zu bestellen, statt direkt bei Amazon. Das wird bei anderen Marktplatz/Eigenhandel Hybriden nicht anders sein. Wenn ich bei einem Marktplatz einkaufen will gehe ich zu eBay und am Vergleich zB zwischen eBay und Amazon sieht man, dass der Verbraucher eher weg vom Marktplatz wollte und will, alles aus einer Hand möchte (und nach eBay kommt lange erstmal nichts, Rakuten und Co. sind deutlich kleiner, reine Marktplätze sind einfach nicht die erste Wahl der Verbraucher, die Hybriden funktionieren nur im Windschatten starken Eugenhandels und auch nur, solange starker Eigenhandel die Verbraucher dort hin zieht).

    Das verlangt von einem Marktplatz eine derart tiefe Integration, dass man das höchstens mit FBA bieten kann. Aber das lohnt sich vor allem für den Marktplatz, wieso sollten nun alle Händler in Zukunft nur noch diese Rolle im Hintergrund wollen, als „Schreibtischhändler“ der eingekaufte Waren einfach zum Fulfilment rüber klickt und seit wann erzielen solche kleinteiligen Strukturen bessere Einkaufspreise, als ein großer Eigenhandel?

    Da muss nur ein kulanter, schneller, neuer Anbieter kommen, der alles im Eigenhandel anbietet und die entsprechenden Skalenvorteile voll selbst realisieren kann, und die ganzen Marktplätze, Entschuldigung „Plattformen“, brechen weg.

    Was der Verbraucher will ist simpel.

    Billig, schnell, unkompliziert und klare Ansprechpartner. Erreiche ich das besser mit komplexen Marktplätzen, wo am besten zur Bezahlung auf Rechnung auch noch ein Drittanbieter zwischengeschaltet ist, weil Betriebswirte es lieben Prozesse in entwickelten Märkten immer weiter zu zersplittern, oder mit reinem Eigenhandel? Wo Einkauf, Bezahlung, Reklamation/Retoure für den Verbraucher alles von der selben GmbH-Schießmichtod erbracht wird? Eben.