Funny clown businessman with abacusVor einem Monat hat sich Jill Lepore im „The New Yorker“ sehr kritisch über die extrem populäre Theorie von Clayton Christensen zum „Innovators`s Dilemma“ geäußert. Christensen hat 1997 dazu eine Art Standardwerk verfasst und erklärt darin, dass erfolgreiche Unternehmen per se zu viel Aufmerksamkeit auf die Verbesserung ihres Angebotes legen und damit echte Innovationen verpassen. Über kurz- oder lang werden erfolgreiche Unternehmen von echten Innovatoren (disruptive Innovation) aus dem Markt gedrängt. Lepore greift in ihrem Aufsatz die Beispiele aus Christensens Buch an und tadelt die Industrie der Innovationsgurus, weil diese angeblich in einer Art Zirkelschluss argumentieren und damit der komplette Ansatz von Christensen nicht mehr als Theorie taugt, um die Zukunft zu beschreiben. Ich gehe gleich genauer auf ihre Punkte ein und verweise auf ein paar der Reaktionen auf den Artikel. Die haben es in der Tat in sich. Innovationen sind zur Zeit eine Art Wunderwaffe, die sich jedes Unternehmen gerne ins Handbuch schreiben würde. Kaum ein bekanntes Unternehmen kommt heute noch ohne den Unternehmenswert „Innovation“ aus und das dürfte nicht zuletzt der Arbeit von Christensen zuzuschreiben zu sein. Ich war selber in verschiedenen Positionen eingesetzt, die u.a. dafür geschaffen waren neue (innovative) Geschäftsmodelle hinsichtlich ihres Disruptionspotentials zu erkennen und zu bewerten. Die Zweifel an diesem Ansatz sind über einen langen Zeitraum entstanden. Zum einen halte ich noch immer die Erfolglosigkeit des Venture Capital Sektors für ein deutliches Warnsignal an einen ausgeprägten Fokus auf neue Geschäftsmodelle, zum anderen werden sogar sehr innovative Ansätze im E-Commerce zunehmend schneller von bestehenden Unternehmen aufgenommen bzw. von noch besseren Ansätzen überholt. Dazu habe ich hier vor fast 5 Jahren einen langen Artikel geschrieben. Dazu passt nun aus meiner Sicht der Artikel von Jill Lepore, der das ganze Thema noch einmal ordentlich durchschüttelt. Das erinnert mich an eine Diskussion mit einem VC vor einiger Zeit in der wir festgestellt haben: „Wir können aus dem Stand 10 Faktoren für erfolgreiche Unternehmen nennen, 50 Faktoren die weniger erfolgreiche Gründungen kennzeichnen, aber nichts davon reicht aus, um verlässlich erfolgreiche neue Firmen zu gründen.“ Der Artikel im „The New Yorker“ enthält u.a. diesen Absatz:

Disruptive innovation is a theory about why businesses fail. It’s not more than that. It doesn’t explain change. It’s not a law of nature. It’s an artifact of history, an idea, forged in time; it’s the manufacture of a moment of upsetting and edgy uncertainty. Transfixed by change, it’s blind to continuity. It makes a very poor prophet.

Christensen selbst hat darauf in einem Gespräch mit Businessweek geantwortet und gibt sich dort sehr dünnhäutig. Das wird u.a. auch noch mal bei Slate.com im Detail kommentiert.

So you find it unfair for Lepore to judge your theory based on Innovator’s Dilemma, where it was first laid out, since you have developed it since? It wasn’t until a piece that we published in 2002 that we figured out the causal mechanism that is fundamental to the theory of disruption. It was a professor at Tuck, and he built a mathematical model and showed mathematically that I had gotten the causal mechanism wrong. So does it discredit the theory? No, it just keeps improving.

Andere Antworten auf den Artikel von Jill Lepore verteidigen grundsätzlich die Arbeit von Christensen und behaupten, dass es niemals um die Zukunftsprognose ging.

Herein lies the contradiction that Christensen has always faced. It is easy to tell if a technology is ‘potentially disruptive’ as it only has to satisfy criteria 1 — that it performs well on one thing but not on the ‘standard’ stuff. However, that is all you have to go on to make a prediction. Because the second criteria will only be determined in the future. And what is more, there has to be uncertainty over that prediction.

Wiederum andere Medien haben sich falsch zitiert gefühlt, wie hier bei vox.com, zu denen ich in Kürze noch einen längeren Artikel schreibe, weil vox eines der erfolgreichen Verlagsbeispiele im geleakten NYT Report war.

Yet Lepore’s nitpicking aside, Christensen’s theory has a lot of explanatory power. It’s impossible to talk about what’s happening to companies as diverse as Kodak, Microsoft, and the New York Times without the vocabulary and concepts Christensen developed. And while understanding the theory won’t solve all the problems these companies face, it will certainly allow them to make more thoughtful decisions than if they follow Lepore’s advice and write it off altogether.

Einige weitere Antworten holen weiter aus und helfen grundsätzlich bei der Einordnung der Kritik. Eine der spannensten Antworten gab es beim Wall Street Journal, in der u.a. tolle Daten dafür genannt wurden, dass die Wettbewerbssituation branchenübergreifend viel schärfer wurde in den letzten Jahrzehnten. Das Internet ist nur ein weiterer Beschleuniger in der ohnehin beschleunigten Welt.

According to Mr.  Hagel, you can discern a more fundamental and systemic trend beyond the individual case studies.  Something profound is happening. He cites the evidence collected in the Shift Index project, an initiative he co-leads at the Center for the Edge to measure and quantify the long term impact of the digital revolution through 25 different metrics. One of these metrics is the topple rate, a measure of how rapidly companies lose their leadership position.  The topple rate has increased by almost 40% since 1965. Another measure of market turbulence is the average lifespan of companies on the S&P 500. The tenure of companies on the S&P 500 was 61 years in 1958; it’s now 18 years. If these trends continue, 75% of the S&P 500 companies will have changed over the next 15 years. “At the same time that humans are significantly increasing their lifespan, large companies have been heading rapidly in the opposite direction.”


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Man kann nun zum Thema Innovation stehen wie man will. Die meisten Unternehmen werden nicht umher kommen neue Geschäftsmodelle auszuprobieren, oder ihr Stammgeschäft zu erweitern. Die Diskussion zum Thema Innovationsgrad verschleiert aber oft die vielen anderen Faktoren die relevant sind für den Auf- und Ausbau von erfolgreichen Geschäftsmodellen. Trendforscher bemessen dem Grad der Innovation i.d.R. die höchste Wichtigkeit bei, während Rocket Internet gerne auch mit einfachen Kopien arbeiten und behauptet, dass die Umsetzungsqualität und –geschwindigkeit entscheidend ist. Ich habe da meine ganz eigenen Erfahrungen gemacht, die ich gerne ergänze, wenn ihr die folgende Umfrage ausfüllt. Was ist aus eurer Sicht am wichtigsten, wenn es um den Aufbau neuer Geschäftsmodelle- oder –einheiten geht? (Bis zu drei Antworten möglich) [polldaddy poll=8196659]

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