Jill Lepore vs. Clayton Christensen: Jeder kann innovative Geschäftsmodelle erklären, aber es hilft nichts

Funny clown businessman with abacusVor einem Monat hat sich Jill Lepore im „The New Yorker“ sehr kritisch über die extrem populäre Theorie von Clayton Christensen zum „Innovators`s Dilemma“ geäußert. Christensen hat 1997 dazu eine Art Standardwerk verfasst und erklärt darin, dass erfolgreiche Unternehmen per se zu viel Aufmerksamkeit auf die Verbesserung ihres Angebotes legen und damit echte Innovationen verpassen. Über kurz- oder lang werden erfolgreiche Unternehmen von echten Innovatoren (disruptive Innovation) aus dem Markt gedrängt. Lepore greift in ihrem Aufsatz die Beispiele aus Christensens Buch an und tadelt die Industrie der Innovationsgurus, weil diese angeblich in einer Art Zirkelschluss argumentieren und damit der komplette Ansatz von Christensen nicht mehr als Theorie taugt, um die Zukunft zu beschreiben. Ich gehe gleich genauer auf ihre Punkte ein und verweise auf ein paar der Reaktionen auf den Artikel. Die haben es in der Tat in sich. Innovationen sind zur Zeit eine Art Wunderwaffe, die sich jedes Unternehmen gerne ins Handbuch schreiben würde. Kaum ein bekanntes Unternehmen kommt heute noch ohne den Unternehmenswert „Innovation“ aus und das dürfte nicht zuletzt der Arbeit von Christensen zuzuschreiben zu sein. Ich war selber in verschiedenen Positionen eingesetzt, die u.a. dafür geschaffen waren neue (innovative) Geschäftsmodelle hinsichtlich ihres Disruptionspotentials zu erkennen und zu bewerten. Die Zweifel an diesem Ansatz sind über einen langen Zeitraum entstanden. Zum einen halte ich noch immer die Erfolglosigkeit des Venture Capital Sektors für ein deutliches Warnsignal an einen ausgeprägten Fokus auf neue Geschäftsmodelle, zum anderen werden sogar sehr innovative Ansätze im E-Commerce zunehmend schneller von bestehenden Unternehmen aufgenommen bzw. von noch besseren Ansätzen überholt. Dazu habe ich hier vor fast 5 Jahren einen langen Artikel geschrieben. Dazu passt nun aus meiner Sicht der Artikel von Jill Lepore, der das ganze Thema noch einmal ordentlich durchschüttelt. Das erinnert mich an eine Diskussion mit einem VC vor einiger Zeit in der wir festgestellt haben: „Wir können aus dem Stand 10 Faktoren für erfolgreiche Unternehmen nennen, 50 Faktoren die weniger erfolgreiche Gründungen kennzeichnen, aber nichts davon reicht aus, um verlässlich erfolgreiche neue Firmen zu gründen.“ Der Artikel im „The New Yorker“ enthält u.a. diesen Absatz:

Disruptive innovation is a theory about why businesses fail. It’s not more than that. It doesn’t explain change. It’s not a law of nature. It’s an artifact of history, an idea, forged in time; it’s the manufacture of a moment of upsetting and edgy uncertainty. Transfixed by change, it’s blind to continuity. It makes a very poor prophet.

Christensen selbst hat darauf in einem Gespräch mit Businessweek geantwortet und gibt sich dort sehr dünnhäutig. Das wird u.a. auch noch mal bei Slate.com im Detail kommentiert.

So you find it unfair for Lepore to judge your theory based on Innovator’s Dilemma, where it was first laid out, since you have developed it since? It wasn’t until a piece that we published in 2002 that we figured out the causal mechanism that is fundamental to the theory of disruption. It was a professor at Tuck, and he built a mathematical model and showed mathematically that I had gotten the causal mechanism wrong. So does it discredit the theory? No, it just keeps improving.

Andere Antworten auf den Artikel von Jill Lepore verteidigen grundsätzlich die Arbeit von Christensen und behaupten, dass es niemals um die Zukunftsprognose ging.

Herein lies the contradiction that Christensen has always faced. It is easy to tell if a technology is ‘potentially disruptive’ as it only has to satisfy criteria 1 — that it performs well on one thing but not on the ‘standard’ stuff. However, that is all you have to go on to make a prediction. Because the second criteria will only be determined in the future. And what is more, there has to be uncertainty over that prediction.

Wiederum andere Medien haben sich falsch zitiert gefühlt, wie hier bei vox.com, zu denen ich in Kürze noch einen längeren Artikel schreibe, weil vox eines der erfolgreichen Verlagsbeispiele im geleakten NYT Report war.

Yet Lepore’s nitpicking aside, Christensen’s theory has a lot of explanatory power. It’s impossible to talk about what’s happening to companies as diverse as Kodak, Microsoft, and the New York Times without the vocabulary and concepts Christensen developed. And while understanding the theory won’t solve all the problems these companies face, it will certainly allow them to make more thoughtful decisions than if they follow Lepore’s advice and write it off altogether.

Einige weitere Antworten holen weiter aus und helfen grundsätzlich bei der Einordnung der Kritik. Eine der spannensten Antworten gab es beim Wall Street Journal, in der u.a. tolle Daten dafür genannt wurden, dass die Wettbewerbssituation branchenübergreifend viel schärfer wurde in den letzten Jahrzehnten. Das Internet ist nur ein weiterer Beschleuniger in der ohnehin beschleunigten Welt.

According to Mr.  Hagel, you can discern a more fundamental and systemic trend beyond the individual case studies.  Something profound is happening. He cites the evidence collected in the Shift Index project, an initiative he co-leads at the Center for the Edge to measure and quantify the long term impact of the digital revolution through 25 different metrics. One of these metrics is the topple rate, a measure of how rapidly companies lose their leadership position.  The topple rate has increased by almost 40% since 1965. Another measure of market turbulence is the average lifespan of companies on the S&P 500. The tenure of companies on the S&P 500 was 61 years in 1958; it’s now 18 years. If these trends continue, 75% of the S&P 500 companies will have changed over the next 15 years. “At the same time that humans are significantly increasing their lifespan, large companies have been heading rapidly in the opposite direction.”


Anzeige

Wenn auch Sie mit einem neuen Onlineshop Ihr Business vervollständigen wollen, steht Ihnen die Netshops Commerce GmbH mit Kompetenz und Kreativität zur Seite. Einfach einen unverbindlichen Beratungstermin vereinbaren.


Man kann nun zum Thema Innovation stehen wie man will. Die meisten Unternehmen werden nicht umher kommen neue Geschäftsmodelle auszuprobieren, oder ihr Stammgeschäft zu erweitern. Die Diskussion zum Thema Innovationsgrad verschleiert aber oft die vielen anderen Faktoren die relevant sind für den Auf- und Ausbau von erfolgreichen Geschäftsmodellen. Trendforscher bemessen dem Grad der Innovation i.d.R. die höchste Wichtigkeit bei, während Rocket Internet gerne auch mit einfachen Kopien arbeiten und behauptet, dass die Umsetzungsqualität und –geschwindigkeit entscheidend ist. Ich habe da meine ganz eigenen Erfahrungen gemacht, die ich gerne ergänze, wenn ihr die folgende Umfrage ausfüllt. Was ist aus eurer Sicht am wichtigsten, wenn es um den Aufbau neuer Geschäftsmodelle- oder –einheiten geht? (Bis zu drei Antworten möglich)

Alexander Graf, 35, E-Commerce Unternehmer & Autor, Gelernt und erste M&A-Tätigkeit bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Shop Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: alexander.graf@etribes.de || Tel: +49 (40) 3289 29690

Neue Beiträge abonnieren

15 Antworten

  1. Stephan Froede sagt:

    Also ich habe das Buch anders verstanden, naemlich in erster Linie warum es bestehenden Unternehmen schwer faellt „innovativ“ zu sein.

    Ein Haupthindernis sind bestehende Strukturen und Denkweisen, und der Folge die bestehende Inzentivierung der bestehenden organisatorischen Einheiten.

    Wenn man mit irgendeiner innovativen Idee zu einem Manager in einem Unternehmen geht, wird es auf Basis seines Erfahrungshorizontes bewerten, was sehr menschlich ist. Weiterhin wird er eine Objektivierung erwarten. Die Objektivierung wird fast immer zu einer Entäuschung führen.

    Dann kommt noch hinzu, dass Unternehmen unter Innovation etwas anderes verstehen als man selbst. Der Innovator versteht darunter etwas was 5 Jahre in der Zukunft liegt, das Unternehmen etwas was 3-5 Jahre in der Vergangenheit liegt. Das sind satte 8-10 Jahre.

    Das führt in Konsequenz dazu, dass Innovation externalisiert wird.

    Was Christensen sagen wollte war, dass die Unternehmen bewusst Innovation externalisieren. Entweder in dem sie irgendwelche Spinner (kreative Berater) oder Corporate Venture oder Think Tanks oder innovative Satelitten (oder alles vier) zulässt.

    Entscheidend dabei ist aber, dass das Unternehmen das Infragestellen bestehender Strukturen zu lässt. Also offen ist.

    Im eCommerce hat zB die Metro viel zu lange eine deutliche Aversion gegen Offenheit gezeigt. Zu sehen auch in den Anti-eCommerce Spots vor zwei Jahren.

    Andere Beispiele sind die Musik- und Filmindustrie.

    Ich wundere mich wie man Christensen falsch verstehen kann. Außerdem hat er das Ganze sehr anschaulich mit empirischen Betrachtungen unterfüttert und gut recherchierten Anekdoten aus den Industrien.

    • Die Autorin greift sich halt diverse Beispiele raus und sagt a) dass die untersuchten Unternehmen am Ende viel erfolgreicher sind als Christensen es behauptet hat und b) die Herausforderer oftmals pleite sind. Das Urteil über die Metro & E-Commerce darf aus ihrer Sicht erst in einigen Jahren gefällt werden, auch wenn ich deiner Meinung bin. Es ist jetzt schon zu spät.

      • Stephan Froede sagt:

        Hört sich nach Relativismus an, ich kann immer einzelne Argumentationsbrocken aus dem Kontext reißen und sie umdeuten. Wenn dann muss sie das Gesamtwerk frontal angreifen.

        Mein Lieblingsbeispiel ist wie Karl Popper, das Kapital von Karl Marx zerlegt – brilliant.

        Metro,
        Ja wird sich zeigen. Tesco hat ja gezeigt wie es geht.

        Dafür ist es nie zu spät:-)

        Es geht hier – glaube ich – um Werte, ob man den Status Quo nimmt wie er ist, oder ihn brechen will.

        Was heute normal ist war irgendwann auch mal eine Innovation – darauf darf man sich aber nicht ausruhen.

        Das ist was Bezos, Jobs, Musk etc predigen und machen.

  2. Der wichtigste Faktor fehlt m.E.:
    Unternehmertum im Sinne Schumpeters (Durchsetzungsfähigkeit – mit all seinen Dimensionen – von Neuem). Also das Wesen des Unternehmers (nicht Manager/Verwalter).
    Die anderen genannten Faktoren können in dem einen oder anderen Fall wichtig sein – sind aber m.E. nicht verallgemeinbar.

    Lesenswert dazu:
    http://michaelegli.ch/html/img/pool/Der_evolutorische_unternehmer_Prof._R_bke.pdf

  3. Kai Quitschau sagt:

    Wie Christensen in seinen Theorien schreibt, ist das eigentliche Kernproblem die Unternehmenssteuerung an sich. Um den rentablen Kapitaleinsatz gegenüber Anlegern und Investoren nachzuweisen, erfolgt die Steuerung idR über Performance-Ratios (z.b. ROCE ist in der dt. Wirtschaft sehr beliebt). Je höher der Ratio, desto rentabler erscheint das eingesetzte Kapital. ROCE = Profit / Anlagevermögen. Die Erhöhung des Nenners (Profitmaximierung) erfolgt optimalerweise durch hoch differentierte Produkte, für welche die Kunden gerne bereit sind Aufpreise zu bezahlen. Da genau dies den meisten etablierten UN schwerfällt (bewegen sich in zunehmend übersättigten und kommodifizierten Märkten, entwickeln daher Produkte für ihre Premiumkunden weiter und ziehen sich Schritt für Schritt aus den unteren, hart umkämpften Marktsegmenten zurück. Dieser Prozess kann über viele Jahre verlaufen.), konzentriert man sich mit all seiner Kraft auf Effizienzmaßnahmen (Sparen, Investitionen in effiziente Betriebsmittel usw., „do more with less“). Mit diesen Investitionen und Aktivitäten erhält man dann auch relativ schnell erste Ergebnisse, welche sich wiederum positiv auf das Ratio auswirken. Wachstum entsteht somit allerdings nicht.

    Zum Entwicklen neuer Märkte sind jedoch Investitionen in langfristige Vermögenswerte (Personaleinstellungen, neue Produktionsstätten, usw.) mit langfristigem Payback notwendig. Der Markt ist ja Anfangs klein und muss letztlich erst entwickelt werden. Das würde jedoch den ROCE reduzieren und ist somit praktisch nicht möglich. Eigentlich disruptive Innovationen/Technologien (auch wenn in separate Orgas ausgelagert), werden von etablierten UN daher meist verwendet, um diese im Kerngeschäftsfeld bei den Premiumkunden unterzubringen, um damit kurzfristige (möglichst großvolumige) Ergebnisse zu erreichen.

    Wachsende UN, welche neue Märkte schaffen bzw. geschaffen haben (Apple, Google, Amazon, Salesforce.com,..) steuern ihre Companies nicht auf Basis von ROCE, ROI; IRR usw.. Diese Firmen sind somit in der Lage Investitionen in Innovationen mit langfristigen Payback überhaupt durchzuführen.

    Aus meiner Sicht ist dies eines der zentralen Themen aus Christensen´s Theorien. Ein Großunternehmen, dessen Kerngeschäft sich vor einem Paradigmenwandel befindet, muss zunächst definieren, wie die neuen und gegenüber dem Wettbewerb bzw. dem eigenen Kerngeschäft disruptiven Geschäftsfelder überhaupt gesteuert bzw. von der Steuerung des Kerngeschäfts entkoppelt werden können. Das ist natürlich nicht einfach und benötigt echtes Leadership, um sich gegen die Maßstäbe des Marktes / Investoren und Anteilseigner zu behaupten. Ob dies ein Executive im Angestelltenverhältnis überhaupt durchsetzen kann, darf bezweifelt werden.

    • Stephan Froede sagt:

      Hallo Hagen,

      Ich finde es interessant, dass Du Manager mit Verwalter gleichsetzt.

      Ich habe auch den Eindruck das beim Management das Verwalten ueberwiegt.

      Wenn ich mir die BWL so ansehe, geht es auch sehr stark um eine retrograde Interpretation auf Basis von empirischen Beobachtungen (KPIs, Performance Management, etc). Ich kann mich nicht daran erinnern, dass es da irgendwo um das Erzeugen von Werten geht.

      Selbst strategisches Management, verliert sich in obskuren Mustern z-Strategie, porters Five forces, Wertschoepfungskette, -Netz. Beim Deckungsbeitragsmanagement gibt es keinerlei Semantik, Planzahlen sind auch Semantikfrei, nur im Geschaeftsbericht entsteht ein Gesamtzusammenhang, usw.

      In diversen Buechern kann man das besonders gut sehen zB im Handbook of Financial Instruments, es geht da nur darum wie die Zahlen am besten zu ermitteln sind, was sie bedeuten wird nicht betrachtet.

      Ich finde das komisch.

      Hinzu kommt der Taylorismus, irgendwie sinnvoll, aber er hat die negativen Effekte der lokalen Teiloptimierung und der Zerstoerung des Gesamtkontextes. Das sind Effekte welche Agilitaet und Mobilitaet von Unternehmen nachhaltig hemmen.

      Und jetzt kommt Big Data, noch mehr Zahlen, noch mehr Daten…

      Cheers,
      Stephan

      • Christian Rothe sagt:

        Manche Manager sind auch so kühn und meinen mit Marktforschung zu Innovationen zu kommen. Als ob jemals schon eine nennenswerte Innovation durch Kundenbefragungen entstanden wäre. Welcher Konsument hätte den 1990 „World Wide Web“ oder 2005 „Smartphone“ auf die Frage geantwortet „Auf was möchtest Du künftig keinesfalls verzichten?“

        • Stephan Froede sagt:

          Wer so etwas glaubt, dem ist nicht zu helfen.

          Ideen entstehen aus dem Nichts. Ich bekomme auch leichte Zuckungen wenn ich Begriffe wie Wissensmanagement und Innovationsmanagement höre. Ich frage mich immer, was gibt es da zu managen? Es gibt da keine KPIs, keine Vergangenheitswerte, keine Prozesse, keine Strukturen, einfach nur Nebel. Die ganzen Management Ansätze greifen da nicht. Die funktionieren nur sehr gut in bestehenden Prozessen und Strukturen, im Nichts funktionieren sie nicht.

          Der Fehler der da gemacht wird, ist das Manager annehmen, dass ihr Vorgehensmodell immer funktioniert. Das ist halt falsch. Es ist aber nicht leicht das einzusehen, da man gezwungen ist – ziemlich weit – aus der Komfortzone herauszugehen.

          Am besten gefällt mir da eigentlich der Ansatz von Steve Blank, er entspricht ziemlich genau meiner Denkweise. Thesenorientiert, Ergebnisoffen (initial), Beweglich…

  4. Christian Rothe sagt:

    Hhhmm, warum kommt eigentlich bei den „Erfolgsfaktoren für neue Geschäftsmodellen“ das Wort „Kunde“ nicht ein einziges Mal vor? Ich meine nämlich, dass ein Gespür für unerfüllte Kundenbedürfnisse ein ziemlich wichtiger Erfolgsfaktor ist.

    Bei den gelisteten Faktoren sind doch nur Pfeile aus dem Beraterköcher dabei: „Du willst innovativ sein? Ganz einfach: Da optimieren wir den strategischen Fit, sorgen mit einem ordentlich Funding für solide Finanzen, sourcen ein schlagkräftiges und erfahrenes Experten-Team und beschleunigen die ‚Time-to-market‘ – und schon bist Du Innovationschampion.“

    Kein Wunder, dass es mit Innovationen nix wird, wenn man sie mit Bausteinen aus dem Berater-Bullshit-Bingo künstlich züchten will.

    • Kunde, Marke…. kommt nicht vor, weil es eher um die Umsetzungskomponenten geht. Ein sinnvolles Geschäftsmodell (relevant für Kunden) wird dabei vorausgesetzt.

      • Christian Rothe sagt:

        Meinst Du wirklich, dass man die Umsetzung losgelöst vom Ziel betrachten kann? Meines Erachtens kann man doch ruhig langsam sein und sich ein paar Fehler erlauben, wenn man von Anfang an auf das richtige Ziel zusteuert. Das ist doch allemal besser als mit „operational excellence“ in die falsche Richtung los zu brettern. Letzteres war ja geradezu die Spezialität von smarten Berater-Jungs, die in der Blüte der New Economy massenweise VC-finanzierte Startups gegründet haben.

        • Stephan Froede sagt:

          Ich kann Dir nur zustimmen, konkret sollte man das angenommen Kundenproblem ins Zentrum stellen.

          Bei einem Versuch vor ein paar Jahren habe ich das nicht gemacht, alles war da:
          Business Plan (mit allem Schnickschnack)
          Präsentation
          Prototyp

          Irgendwann ist aufgefallen, das völlig unklar ist welches Problem eigentlich gelöst werden soll. Es war konstruiert.

          So finde ich es auch völlig Ok, wenn man sich auf ein Problem konzentriert das man selbst hat. Ineffiziente Prozesse, Produkte die man von der Idee gut findet aber die man selbst anders machen würde….das kann alles falsch sein. Ist aber – finde ich – besser als seelenlose Zombies aus dem Baukasten zu züchten.

          Eine Erfahrung war auch, dass all diese strukturierten Themen wie Architektur, Finanzen, Organisation, Vertrieb etc. im Grund sehr leicht lösbar sind. Wenn man also selbst ein Problem sehr leicht lösen kann, dann kann man zu 100% davon ausgehen, dass es externalisierbar ist (Standard Problem). Es gibt einen Haufen Leute die nichts anderes machen als Prozesse zu optimieren, ist also kein Problem mit eher schlechten Prozessen anzufangen und die Optimierung dann zu delegieren.

  5. Auf keinen Fall kann man ohne sinnvolles Ziel starten. Ein schlechtes Geschäftsmodell wird ja nicht besser durch eine Vollgasumsetzung. Ich glaube aber, dass das Zielmodell nur noch als vages Ziel begreifen kann/sollte und auf dem weg zur Umsetzung mehrfach die Richtung anpasst. Weg von Wasserfall – hin zu einer agilen Umsetzung. Das als Basis immer noch eine gute Idee stehen muss, setze ich voraus.