But today, it is far easier and far less expensive for entrepreneurs to design, code, and launch web services. But, Sacca writes, “many traditional VC funds have been loath to admit this reality and downsize their five hundred million dollar hauls. Why? They are paid fees based upon their total amount of money managed, thus there is no incentive for them to be smaller. Yet, as they try to inject those piles of money into early stage companies, interests become misaligned and an inherent conflict between the investor and the founder often arises. Fund returns, the companies, the entrepreneurs, and the users all suffer as a result.”

Das hört sich erst einmal recht schlüssig an, aber ich glaube so schnell lässt sich Venture Capital nicht tot reden. Man kann lediglich für viele Unternehmen beobachten, dass Venture Capital in der Gründungsphase nicht mehr zwingend notwendig ist. Ggf. kann man sogar beweisen, dass VC in der Gründungsphase kontraproduktiv ist, aber dazu habe ich keine Daten. In der Regel sehen wir bei Online Startups heute in der Gründungsphase einen deutlich gesunkenen Finanzierungsbedarf, dafür aber einen umso höheren Know How Bedarf, weil der Markt (Umfeld, Wettbewerb, Technologien…) täglich komplexer wird.

Das führt dazu, dass Kapital bei der Gründung nicht so wichtig ist wie Know How. Das ändert sich ggf. in einem späteren Unternehmensstadium bei dem durch die Skalierung hohe (Marketing-) Kosten auftreten, so dass doch wieder Kapital benötigt wird. Das am Anfang gefragte Know How findet man leider nicht in den klassichen VC Strukturen – dort geht es vor allem um die Verwaltung von Vermögensanteilen. Das oft propagierte Networking hilft den Startups wenig, wenn sie ein Problem bei der Skalierung einer Datenbank haben. Diese Hilfe findet man in anderen Strukturen, die ich einfacherweise mal als Y-Combinator und/oder Business Angel Ansätze bezeichne. Es lässt sich also eine Art Verschiebung in den Finanzierungsformen erkennen. In der folgenden Grafik habe ich das mal in einem klassischem Lebenszyklusmodell eingezeichnet:

investment life cycle (click to enlarge)

Kurzes Lesebeispiel: In der 1990iger Jahre haben wir auch in der Früh-Früh Phase klassische VC Investements beobachten können, während 5-10 Jahre später immer mehr Business Angel diese Rolle übernommen haben. Den FFF Part lasse ich einfacherweise mal raus. Durch die gesunkenen Anlauf  und die höheren Know How Ansprüche haben die Business Angel Investments und in letzter Zeit auch die Y-Combinator Ansätze das klassische Frühphasen VC etwas verdrängt.

Das ist tiefgreifender als es auf den ersten Blick aussieht, weil sich damit die Risikostrukturen dieser Investments vollkommen verändern. Heißt: Eine Later Stage Venture Capital Firma setzt stärker auf bewährte Konzepte und hat dadurch weniger Flops im Portfolio. Bei stark sinkendem Risikoanteil enstehen dann den VC Fonds neue Wettbewerber – Banken. Diese investieren auch bei einem überschaubaren Risiko und haben nicht so hohe Renditeansprüche.

Wenn sich die (Kosten-Runter-Know-How-rauf) Spirale noch ein wenig weiter dreht, dann könnten Banken tatsächlich zu einem relevanten Marktteilnehmer werden. Das hat dann aber auch nicht mehr viel mit Risikoinvestments zu tun. Gut für Lars Hinrichs – schlecht für VCs.

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Das ist an sich nichts wirklich Neues, weil in der Regel klar ist, dass am Ende zählt wieviel Geld verdient wird, allerdings ist mir vorgestern bei der (empfehlenswerten) Ventoure Lounge in Hamburg aufgefallen, dass die präsentierenden Startups vorrangig genau diese Trafficwerte als Erfolgsmesser aufgeführt haben. Die Hälfte der Startups hat Kapital gesucht (zwischen 100 Tsd. und 2 Mio.€), um mehr Reichweite aufzubauen.

Das ist aus meiner Sicht schon ein Hinweis darauf, dass diese Geschäftsmodelle kaum funktionieren können. Wenn ein Geschäftsmodell für einen erfolgreichen Businessplan eine hohe Reichweite braucht, dann wird es in der Regel nicht funktionieren, weil Reichweite per se begrenzt ist und der Wettbewerb um Aufmerksamkeit permament wächst. Wir alle haben nur zwei Augen und schauen in der Regel auf einen Monitor. Viel interessanter sind deshalb Geschäftsmodelle die mit “wenigen Augen” auskommen und aus einer geringen Reichweite viel Umsatz schöpfen, oder Reichweite generisch nutzen können (z.B. Facebook Apps).

Wenn diese Geschäftsmodelle dann noch groß im Sinne von Reichweite werden, dann sind sie umso spannender. Der Fokus muss also deutlich stärker in Richtung “Geld verdienen” ausgelegt sein. Wieviel Umsatz macht ein durchschnittlicher Nutzer? Wie lange bleibt ein Nutzer auf meiner Website? Wie hoch ist die CLV? Wie hoch sind meine Fixkosten?…..

Ich persönlich finde Trafficvergleiche zwischen den Grouponklonen auch sehr interessant, allerdings wäre es falsch daraus die Umsetzungsexcellenz des jeweiligen Modells abzuleiten. Die Reichweite hat überhaupt nichts mit dem Erfolg des entsprechenden Geschäftsmodells zu tun. Schaut euch studivz o.ä. an. Was kann man daraus lernen? Sollten euch in Zukunft Geschäftsmodelle über den Weg laufen die das erreichen des Break Even an eine bestimmte (i.d.R. hohe) Reichweite koppeln, dann sollte man sich zumindest Gedanken darüber machen, ob der Ansatz wirklich nachhaltig ist und Reichweite dazu führt Markteintrittsbarrieren zu errichten. Bei den Groupon Klonen ist das übrigens nicht der Fall.

Update: Eine schöne Fortsetzung des Gedankens findet sich bei Martin im Mailorderportal:

…Der Versender investiert viel Geld in eine Beziehung, die nur in einem Bruchteil der Fälle wirklich zustande kommt. Der Lohn des langwierigen Aufbaus von Beziehungen mit teuren Werbeträgern ist – oder vielmehr: war – eine langfristige Geschäftsbeziehung. Auf diesem Prinzip beruht die Ermittlung des Wertes, den ein Kunde im Lauf der aktiven Saisons für den Versender darstellt. Der Customer Lifetime Value ist eines der wichtigsten und zentralen Steuerungselemente im Versandhandel….

Ihr seid anderer Meinung? Ab in die Kommentare damit.

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1. Gedanken zu Geschäftsmodellen

Es ist doch irgendwie albern. Diese Blogger behaupten andauernd, dass es in Deutschland zu wenig innovative Startups gibt. Es wird angeblich nur geklont und aktuell müssen die Ableger von groupon.com dran glauben.

Ich bin selber als Investor tätig und muss dieser Haltung klar widersprechen. Für mich macht ein erfolgreiches Vorbild (am besten in den USA) die Investitionsentscheidung  deutlich einfacher. Warum sollte ich in ein Unternehmen investieren bei dem nicht klar ist, ob es für das jeweilige Produkt überhaupt eine Nachfrage gibt? Die Erfolgsquote bei diesen Investitionen liegt deutlich unter 5%, während Konzepte mit einem erfolgreichen (US-) Vorbild bei fast 20% landen. Dafür nehme ich in Kauf, dass es weniger innovativ ist und der Wettbewerb ggf. etwas intensiver.

Und mal ehrlich: Welcher professionelle US VC investiert dauernd in neue Konzepte von denen niemand weiß, ob sie zur Marktreife kommen? In der Regel sind das nur Business Angel, die durch hohe Exits an ihr Geld gekommen sind, und nun auf der Suche nach dem neuen großen Ding ökonomisch schwer nachzuvollziehende Risiken eingehen. Für die ein, zwei erfolgreichen innovativen Konzepte pro Quartal gehen statistisch hunderte Startups in de Insolvenz. Innovationen lohnen sich nicht – schon gar nicht aus Sicht institutioneller Anleger.

Ich bekomme pro Tag ca. 1-2 Konzepte direkt von Startups oder von befreundeten Investoren. 50% fallen aufgrund formaler Fehler durch, 30% fallen nicht in meinen Investmentfokus und bei den restlichen suche ich mir die aus, die klar verständlich sind und bei denen sich 2-3 Co-Investoren zu einem Investment bereit erklären. Das sind in der Regel Startups mit einem verständlichen Risikoanteil, was direkt mit einem hohen Anteil von Klonen korreliert.

Das führt manchmal zu dem Eindruck, dass Investoren keinen langfristigen Visionen folgen, aber dem Kapitalertrag schadet es nicht. Ggf. dauert es in Deutschland noch ein paar Jahre bis die vermissten visionären Investoren auftauchen. Hilfreich wären ein paar Exits deutlich jenseits der 100 Mio. Euro Grenze.

Paul Verfechter Paul Verfechter kennt sich aus mit dem Internet. Er ist einer der profiliertesten Investoren in der Deutschen Webszene und berät Industrie und Banken bezüglich ihrer strategischen Ausrichtung im Web. Paul Verfechter steht für Interviews zur Verfügung. Web: Pauls Website

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1. Paul Verfechter
2. Phase 2 der Groupon-Klones: Groupon-Aggregatoren
3. Zu erfolgreich oder zu gierig? Groupon

Noch spannender in der übernächsten Woche wird natürlich das Exeed Camp Berlin (27.01.), das im Rahmen der Live Shopping Days stattfindet.

Eine Teilnahme ist für alle ambitionierten E-Commerce Start Ups zu empfehlen. Die Betreuung sieht sehr gut aus, und mit Jochen Krisch als Veranstalter ist kreativer Input garantiert. Das ist meines Erachtens wertvoller als fast alle deutschsprachigen VC Aktivitäten in diesem Bereich. Also: Schnell noch (nach-) bewerben!

Exceed ist das Exciting Commerce Seed Programm für spannende, neue E-Commerce Projekte. Das Exceed Programm unterstützt ambitionierte Gründer, Entwickler und Web-Designer bei der Entwicklung neuer Ideen und Businessmodelle und bei der Erschließung neuer E-Commerce-Märkte. Das Programm wendet sich an die Innovationstreiber und belohnt kühne und schnelle Experimente.

Als Kick-Off findet am 27. Januar in Berlin das 1. Exceed Camp im Rahmen der Live Shopping Days 2010 statt. Geplant sind je ein Ideas-Track, ein App/Design-Track und ein Tech-Track mit Sessions zu folgenden Themen

• Ideenbörse (“Ideen suchen Gründer”)
• App Storm (powered by Zanox)
• Virales (Anwendungs-)Design (s. Buchtipp)
• Magento für innovativen E-Commerce (s. Exciting Commerce Stars 2009)

Als E-Commerce-erfahrene Experten und Coaches sind u.a. vor Ort: Florian Bailey (User Centered Strategy), Murat Icer(Egenium, Deutschland klickt, Ex-Schutzgeld), Jochen Krisch (Exciting Commerce, Ex-HSE24), Peter Posztos (6Minutes Media, Ex-Guut), Nicolas Speeck (Brands4Friends)

Die Teilnehmerzahl ist auf 75 Personen begrenzt. Eine Teilnahme ist nur auf Einladung möglich. Anfragen bitte an exceed@excitingcommerce.de (mit kurzer Erläuterung, warum du dabei sein willst)

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2. Kaffeeklatsch über Rakete Berlin
3. Startups aus der Retorte – Startup Weekends gescheitert? – Update

Der damalige Beitrag hat zu einigen Diskussionen geführt in welcher Form zukünftige Startup Weekends Sinn machen. Klar schien, dass die Idee ein Startup in nur 48 Stunden zu gründen & umzusetzen für die Meisten weiterhin von Interesse war. Das Ergebnis von Cems Meinungsumfrage war mit 58% für ein weiteres Startup Weekend nur in einem anderen Format somit recht deutlich.

Erfreulicherweise wurde für dieses Jahr ein Startup Weekend in Deutschland bereits angekündigt. Es findet vom 18. bis 20. September in Nürnburg statt. Die Anmeldung ist geöffnet und 44 Interessierte haben sich bereits gefunden.

Schaut man Richtung USA so gibt es bei uns noch Einiges aufzuholen. Ich habe einmal die vergangene Startupliste aktualisiert, neue Startups ergänzt und die Aktivität der einzelnen Projekte bewertet. Insgesamt kann man inzwischen über 100 Projekte zählen.

Wesentliche Unterschiede zu letztem Jahr sind aus meiner Sicht:

• Es werden kleinere Projekte umgesetzt
• Die Anzahl der während eines Wochenendes umgesetzten Projekte ist stark gestiegen (z.B. über 20 beim SUW LA2!)
• Manche Startup-Ideen werden mehrfach aufgegriffen und an mehreren Wochenenden bearbeitet

Hier nun die aktualisierte Liste, welche ich zukünftig einmal pro Quartal aktualisieren werde:

Legende

Anmerkung: Projekte, welche nach dem Startup Weekend über keine Website verfügten wurden nicht berücksichtigt.

Updates (29. April):

• Startup Weekend Indianapolis (October 2008) added
• gpsAssassins (#55) from Startup Weekend Nashville (December 2008) added
• Freightchatter (#48) status changed to Closed
• OurBlock(#104) status changed to Active
• Cheap Parking (#111) status changed to Active

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1. Startup Weekends: Only 7% are still active (Analysis Jan 2010)
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Andreas Haug, Managing Director, eVenture Capital Partners

In Zeiten unsicherer Märkte, versiegender liquider Mittel und panischer Desinvestments interessiert uns, wie sich der Markt für Venture Capital, insbesondere im E-Commerce Bereich, verändert. Zu diesem Thema stand uns der Managing Diretor Andreas Haug von eVenture Capital Partners für ein Interview zur Verfügung.

Welchen branchenspezifischen Investmentfokus hat eVenture?
Wir haben keinen branchenspezifischen Investmentfokus, sondern segmentieren eher nach Geschäftsmodellen bzw. Technologien. Uns interessieren insbesondere Geschäftsmodelle, die transaktionsorientiert arbeiten und weniger auf eine Werbefinanzierung ausgerichtet sind. Innerhalb dieses Bereiches sind es E-Commerce und Subscription Modelle, die uns besonders interessieren.

In welcher Branche sehen Sie gerade die vielversprechenste Entwicklung?
Wir sehen u.a. sehr gute Chance im Bereich alternativer Zahlungsmethoden, z.B. Barter-Modelle oder auch Finanzierungs- bzw. Pfandhausmodelle. Auch im M-Commerce ist die Entwicklung, z.B. Couponing, besonders interessant, weil diese (Zahlungs-) Prozesse mobil Nutzer-/Nutzungsvorteile bieten.

Was sind die für Sie relevanten Entscheidungskriterien für ein Investment?
An erster Stelle steht das Team in seiner Zusammensetzung und seiner komplementären Kompetenzen, Erfahrung und der Motivation das Geschäftsmodell umzusetzen. Dabei interessiert uns auch, wie das Profil des Teams zu den sich verändernden Anforderungen im Lauf des Unternehmenswachstums passt. Ein Team, was für den Aufbau eines Startups fit ist (Marketing, Technologie,…), ist nicht unbedingt immer für die Skalierung (Logistikprozesse, Internationalisierung,…) eines GM geeignet. Dann ist es umso wichtiger, dass das Team bereit ist, sich diese Kompetenzen von außen zu holen bzw. entsprechend qualifizierte Führungskräfte in das Team aufzunehmen.
An zweiter Stelle kommt der Businessplan, aus dem hervorgeht, mit wie viel Realitätssinn und operativer Orientierung das Geschäft aufgebaut werden soll. Im Regelfall verbirgt sich hinter einem guten Startup solides Handwerk, was sich im Businessplan widerspiegeln muss. Dieser Pragmatismus und diese operative Orientierung sind für uns relevant.
Zudem muss das Geschäftskonzept in unseren Investitionsfokus passen.

Wie verändert sich der VC Markt in Deutschland durch die Finanzkrise?
Der VC Markt im Digital Business Bereich ändert sich dramatisch. Venture Capital Firmen, die neue Fonds auflegen wollen, haben aktuell erhebliche Schwierigkeiten neue Finanzmittel einzuwerben. Das in den Fonds vorhandene Kapital wird eher für Folgefinanzierungsrunden bei bestehenden Beteiligungen reserviert, als in neue Beteiligungen zu fließen. Das wird sich m.E. auch in den nächsten 1-2 Jahren aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht ändern. Neues Kapital fließt insbesondere dann in den VC-Bereich, wenn erfolgreiche Exits zu hohen Bewertungen möglich sind. Im aktuellen Marktumfeld ist das nicht zu erwarten, weil momentan kaum Investoren bereit sind, für hohe zukünftige Erwartungswerte zu bezahlen. Wir werden im Exit-Bereich in naher Zukunft eher Übernahmen durch strategische Investoren zu deutlich niedrigen Bewertungen erleben.
Viele bestehende VCs haben in dem Bullenmarkt der letzten Jahre aus heutiger Sicht viel zu hohe Bewertungen bezahlt und außerdem sehr breit investiert, anstatt sich auf wenige gute Investments zu konzentrieren und ein Polster für Anschlussfinanzierungen zu reservieren. Hier werden wir bei einigen Startups Schwierigkeiten bei Folgefinanzierungsrunden sehen, die dann wiederum zu niedrigeren Bewertungen führen werden. Bei eVenture Capital Partners streben wir aktuell bei den meisten Investments ein 1:1 Verhältnis zwischen Erstinvestment und Liquiditätsreserve für Folgefinanzierungen an. Das war in den vergangenen Jahren eher unüblich.

Die (Web-) Investorenszene in Deutschland ist ein eingeschworener Kreis. Ist das vor- oder nachteilig für Startups?
Es ist eher die Frage, wie ein Startup auf die Kapitalsuche geht. Wenn ein Startup sehr breit und undifferenziert auf die Kapitalsuche geht, dann ist dies ein Nachteil, weil in der Regel Exklusivität und Attraktivität eines Investmentvorhabens die Konzentration eines VCs auf das Thema erhöht. Ein Thema, das von allen Seiten an die VCs gebracht wird läuft Gefahr, in der Investorenszene zerredet und eher als uninteressant eingestuft zu werden.
Ein Startup ist gut beraten, wenn es sich bei der Suche nach einem VC ebenso verhält, wie es der VC bei der Auswahl seiner potentiellen Beteiligungsunternehmen tut. Die Startups müssen genau auswählen, welcher VC aufgrund seines Teams, Profils, Investmentfokus oder Track Records gut zum jeweiligen Geschäftskonzept passt.

Ist es ein Vor- oder Nachteil als Corporate VC der Otto Group aufzutreten?
Wir agieren nicht wie eine “verlängerte M&A-Abteilung” der Otto Group und werden folglich auch nicht als klassische “Corporate” Venture Capital Firma am Markt wahrgenommen. Wir sind ausschließlich den Investitionsleitlinien unseres Fonds verpflichtet und agieren von der organisatorischen Aufstellung und Entscheidungsfindung wie ein völlig unabhängiger VC. In vielen Fällen ist es aber für unsere Beteiligungsunternehmen von Vorteil, dass wir uns dort, wo es für das Startup sinnvoll erscheint, auf direktem Wege um Kooperationen mit Unternehmen der Otto Group bemühen können. Die Otto Group ist sehr international aufgestellt und im eCommerce weltweit die Nummer 2 – da gibt es dann schon operative, wertstiftende Anknüpfungspunkte.

Ist E-Commerce für Startups attraktiv bzw. gibt es wesentliche Unterschiede zu anderen Konzepten?
Es ist komplexer, weil man sich in der Regel in Geschäftsfeldern bewegt, die es auch in der Offline Welt schon gab. Viele E-Commerce Geschäftsansätze versuchen, bisher offline etablierte Wertschöpfungsprozesse skalierbarer oder effizienter online abzubilden. Das setzt natürlich eine detailierte Auseinandersetzung mit den Geschäftsansätzen im Offline Bereich voraus. Das betrifft zum Beispiel Fragestellungen zum Produktsourcing oder der Logistik. Erst wenn man diese Prozesse verstanden hat, kann man versuchen mit Online Lösungen noch besser zu werden. Insofern ist E-Commerce im Vergleich zu anderen Geschäftsmodellen oft deutlich komplexer .

Haben die vielen Copycat-Ansätze im Bereich Live Shopping aus Ihrer Sicht eine Chance in Deutschland?
Ich glaube, dass solche innovativen Geschäftsmodelle beim Kunden durchaus eine Chance haben. Die Frage ist eher, ob sie eine Chance als eigenständige Geschäftsmodelle haben, im Bezug auf ihre Kostenstrukturen und die anfallende Prozesskomplexität. Diese Geschäftsmodelle könnten auch ein sinnvolles “PlugIn” für bestehende Händler bzw. Marken mit einer großen (trafficstarken) Website sein. Das könnte ein interessanter Exit Kanal sein.

Magento plant standardmäßig ein Shopping Club Modul in seinem System anzubieten. Das wird wohl zu einer Schwemme von Clubs führen. Wie schätzen Sie diesen Markt ein?
Ein Shopping Club ist meines Erachtens ein Konzept, das perspektivisch deutlich stärker an die Hersteller/Marken bzw. führende Händler heranwachsen wird. Aus Markensicht ist es zum Schutz der eigenen Marke eigentlich wichtig möglichst wenig E-Mails mit hoher Effizienz zu verschicken; und zwar im Optimalfall nur an genau die Kundengruppe, die auch kaufen wollen. Bei einigen unabhängigen Shopping-Clubs werden dagegen zu Marketingzwecken oft eher breite Verteiler genutzt, um mit der Attraktivität der Angebote neue Mitglieder zu werben. Wenn alle ggf. Millionen Mitglieder die gleichen Mails bekommen, dann versagt langfristig das Konzept als “diskreter Abschleusungskanal” für Marken, da der potentielle Markenschaden höher ist als der Vorteil aus dem Resteerlös. Nischenclubs, die “Marken-kompatibel” agieren, haben aber m.E. noch gute Marktchancen.

Wie schätzen Sie den Personalmarkt für E-Commerce Konzepte ein (Einkäufer, Vermarkter…)? Können die kleinen Konzepte ohne professionelle Mitarbeiter bestehen?
Ich glaube, dass es schwieriger wird. Eine besondere Schwierigkeit besteht darin, den Spirit eines Startups mit den Interessen von erfahrenen “Fachkräften” zusammenzubringen. Viele Startups konnten sich oft ohne Branchen-Know how gut entwickeln, weil die etablierten Unternehmen die Marktveränderungen unterschätzt haben bzw. schlicht zu träge in der Umsetzung waren. Das ändert sich nach meiner Wahrnehmung. D.h. man benötigt jetzt für ein eCommerce-Startup mehr Fachexpertise. Die passenden Fachkräfte zu finden, ist aber nicht leicht. Wenn jemand Erfahrung im Einkauf hat, dann hat er die in der Regel deshalb, weil er 10-15 Jahre in einem großen Unternehmen in dem Bereich gearbeitet hat. Er hat sich an die Strukturen gewöhnt und hatte sicherlich Gründe in diesem Umfeld zu arbeiten. Eine Arbeit im Startup Umfeld kann nur dann erfolgreich sein, wenn ein solcher Mensch aus sich heraus erkennt, dass sich bspw. besondere Marktchancen ergeben bzw. das alte Geschäftsmodell substituiert werden wird. Erkenntnis + Erfahrung wäre also ein super Teamasset. Wenn ein Wechsel dagegen eher aus Frustration, Gier oder Unternehmensmüdigkeit erfolgt, sehen wir nur selten einen Teamfit. Was auf Powerpoint gut aussieht (20 Jahre Einkaufserfahrung, internationale Kontakte…) heißt noch lange nicht, dass es dann in einem Startup auch funktioniert.

Haben Sie noch Tipps für die Gründerszene in Deutschland?
Ich würde eine stärkere Orientierung an traditionellen Unternehmerwerten empfehlen und beim Aufbau des Businessplans und des Teams eine längere Betrachtungsperspektive zugrunde legen. Die Perspektive sollte nicht nur die nächsten 12 Monate beinhalten, sondern einzelne Entwicklungsphasen des Unternehmens mit Blick auf die Marktveränderungen, die wesentlichen KPI’s und vor allem eine solide Umsatz-, Kosten- und Investitionsplanung berücksichtigen. “Unternehmerische / Kaufmännische Grundtugenden” wäre hier wohl das richtige Stichwort.

Vielen Dank für das Interview.

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