Im ersten Teil der Mediamarkt Online Artikel ging es um die Rahmenbedingungen der Media-Saturn-Holding für einen Start im Online Handel. In diesem Artikel werde ich mir fünf populäre Markteintrittsstrategien unter den gezeigten Rahmenbedingungen anschauen. Eine dieser Strategien halte ich aufgrund der vorgenommenen Bewertungen für umsetzungsgeeignet. Diese picke ich mir im letzten Teil dieser kleinen Serie noch einmal heraus.

Bewertungssystem:

Das folgende Bewertungsystem dient an dieser Stelle als Grundlage für die Bewertung der verschiedenen Strategien. Das Bewertungsystem lässt sich mE nicht generalisieren und damit für andere Sachverhalte anwenden. Die folgenden vier Dimensionen (abgeleitet aus dem ersten Artikel) eignen sich für die Bewertung der Mediamarkt Strategien:

Bewertungssystem Mediamarkt

Für jede der Strategien müssen diese Dimensionen bewertet werden. 5 Sterne bedeutet, dass sich die entsprechende Dimension innerhalb der betrachteten Strategie sehr vorteilhaft für Mediamarkt auswirkt. 0 Sterne bedeutet, dass es sich entsprechend negativ auswirkt. In der folgenden Tabelle sind ein paar beispielhafte Positiv- und Negativfaktoren dazu aufgeführt.

Strategie 1:  Zukauf eines etablierten nationalen Online Modells

Der Zukauf eines etablierten Players wie Redcoon oder Cyberport ist sicher eine der meistdiskutierten und eingängigsten Strategien. Aufgrund der Verfügbarkeit diverser Player am Markt ist diese Möglichkeit besonders verlockend für die M&A Verantwortlichen des Konzerns. Wie aber ist diese Strategie zu bewerten?

Markt:

• Man kann mit dem Zukauf bereits auf ein meist ordentliches Umsatzniveau aufsetzen. Mehr als 1-5% Online Umsatz per Zukauf in Relation zum 20 Mrd. € Stationärumsatz sind allerdings nicht möglich. In diesem Fall müssten alle verfügbaren Player gekauft werden.
• Die Internationalisierbarkeit der Konzepte ist in der Regel gegeben. Problematisch wäre das höchstens bei notebooksbilliger.de aufgrund der Domain.
• Der Innovationsgrad eines solchen Geschäftsmodells ist eher gering. Es geht hierbei um Lame Commerce Ansätze, denen ich zukünftig sehr wenig zutraue.

Synergien:

• Als komplett eigenständiger Player wird es mE schwer auf Leistungen innerhalb des MSH Baukastens zurückzugreifen. Die Overhead Funktionen werden für Cyberport & Co. sicherlich kein Bonus sein.
• In der Wahrnehmung der anderen MSH Funktionäre wird ein zugekaufter Player wahrscheinlich ein Wettbewerber bleiben. Das hatte bereits der Eigengründung mediaonline.de den Garaus gemacht.

Komplexität:

• Wenn das Management des zugekauften Players gebunden werden kann, löst das für MSH bereits einige Probleme.
• Online Know How wird zugekauft. Das macht es einfach.

Preis:

• Mehrere Anbieter/Verkäufer sind vorhanden. Das wirkt sich positiv auf den Kaufpreis aus. Trotzdem wird grob das aktuelle Umsatzniveau mal 1,x als Bewertungshebel genommen.
• Da in diesem Marktsegment wahrscheinlich ohne viel Phantasie gehandelt werden kann, erspart sich MSH 15fach+X EBIT Bewertungen.

Ergebnis:

Diese Strategie ist sehr offensichtlich und kann für einen Konzern bei fehlenden Alternativen durchaus sinnvoll sein.

Bewertungsmodell Zukauf

Strategie 2: Aufbau eines Online Shops unter der Marke “Mediamarkt”

Da war doch was. Genau, dieses Experiment hat man doch schon mal vor ein paar Jahren gewagt, um es dann aufgrund diverser Querelen 2007 wieder einzustellen. Die neueren Versuche in diesem Bereich sind konzeptionell eher ein Witz. Aufgrund so einer Historie ist von der Strategie bereits abzuraten, aber ich würde trotzdem noch einmal die wichtigsten Punkte beleuchten. Vielleicht gibt es ja eine gewisse Lernkurve bei MSH.

Markt:

• Man startet mit so einem Versuch bei NULL, allerdings ließen sich auch die MSH Brands dafür nutzen. Es kann also davon ausgegangen werden, dass ein 50-100 Mio.  € Umsatzniveau bei konsequenter Umsetzung zügig erreicht wird.
• Es besteht die Möglichkeit das Rad neu zu erfinden. Vielleicht baut man ein Zappos für Technik, wobei Zappos nur der Platzhalter für eine weitsichtige Umsetzung ist.

Synergien:

• Aufsetzen auf Konzernleistungen möglich, wenn die Barrieren aus den ersten Versuchen beseitigt werden.
• Der Aufbau eines eigenen Managementteams ist möglich.

Komplexität:

• Die konzeptionelle Komplexität ist natürlich abhängig vom gewählten Modell. Die wahre Komplexität zeigt sich beim Zugriff auf die Konzernleistungen.
• Je erfolgreicher ein solches Vorhaben wird, und damit die stationären Aktivitäten kanibalisiert, desto schwieriger wird die Umsetzung.

Preis:

• Abhängig vom gewählten Modell wahrscheinlich teurer als der Zukauf eines No-Brain Online Shops.

Ergebnis:

Diese Strategie kann sinnvoll sein, wenn eine Lösung für die Konzernwiderstände gefunden wird. Davon ist allerdings nicht auszugehen.

Bewertungsmodell MediaOnline

Strategie 3: Aufbau eines Online Shops unter einer neuen Marke

Sollte man zu dem Ergebnis kommen, dass sich die hausgemachten Differenzen für die Umsetzung der Strategie 2 nicht umsetzen lassen, dann könnte man das Vorhaben unter einer neuen Marke ausgründen. Ich setze damit allerdings voraus, dass die lokalen MSH Manager mit so einem Vorhaben einverstanden sind.

Markt:

• Analog zu Strategie 2

Synergien:

• Analog zu Strategie 2
• Verwendung des starken Mediamarkt Brands nicht möglich

Komplexität:

• Weitestgehend analog zu Strategie 2

Preis:

• Noch teurer als Strategie 2, weil eine komplett neue Marke geschaffen werden muss.

Ergebnis:

Die Strategie ist auf den ersten Blick attraktiv, weil sie von den Problemen der zweiten Strategie ablenkt. Im Detail muss natürlich geprüft werden, ob man sich mit einer neu zu schaffenden Marke noch größere Probleme einkauft.

Bewertungsmodell NewBrand

Strategie 4: Konzentration auf Zubringerkonzepte wie z.B. Live Shopping

Wenn sich meine Vermutung aus Mediamarkt@Online Analyse vom April 2010 bestätigt, macht es für Mediamarkt keinen Sinn sein teuer aufgebautes Preisimage online zu gefährden. Trotzdem lässt sich eine Domain wie Mediamarkt.de hervorragend dazu nutzen mehr Kunden in die Läden zu locken bzw. Cross Selling Geschäft zu betreiben.  Dafür gibt es unzählige Möglichkeiten. Beispielhaft wären eine Art Club Konzept oder ein OneProductaDay Konzept.

Markt:

• Der Markt ist insgesamt beschränkt, weil er stark an die aktuelle Mediamarkt Ausrichtung angelehnt ist.
• Je nach Ausführung des Konzeptes könnte trotzdem ein signifikanter Zusatzumsatz erreicht werden.

Synergien:

• Werbekonzept verwendbar
• Ggf. 100% Impact auf Ladenkonzepte
• Support des stationären Managements

Komplexität:

• Backend Prozesse könnten Komplex sein, insbesondere wenn Verrechnungssysteme stationär synchronisiert werden müssen
• Insgesamt wird das Thema aber wohl gut beherrschbar sein.

Preis:

• Bei Auswahl einer guten Agentur und/oder straffer Steuerung sollte eine günstige Lösung machbar sein.

Ergebnis:

Diese Strategie erscheint mir sinnvoll, ggf. sogar im Zusammenspiel mit Strategie Nr. 3. Ich bin bei dieser Strategie  voreingenommen. Ein neutraler Beobachter wäre in der Bewertung wohl etwas zurückhaltender.

Bewertungsmodell LiveShopping

Strategie 5: Konzentration auf Nischen- und Dienstleistungskonzepte (Become a platform)

Sollte sich MSH bzw. die Metrogruppe überlegen langfristig eine große Nummer im Online Geschäft zu sein, dann reicht ein MSH Online Konzept natürlich nicht aus. Die Strategie 5 ist eher vergleichbar mit dem S3/EC2 Vorstoß von Amazon in die IT Dienstleistungsecke. Etwas ähnliches ist natürlich auch für die Metrogruppe möglich, z.B. wenn deren dienstleistungsfähige Kompetenzen entsprechend online ausgerichtet werden. Vielleicht könnten ich z.B. als Hersteller einer neuen LCD TV Marke in Realtime Ladenflächen in einem Saturnmarkt mieten.

Markt:

• Unbegrenzt

Synergien:

• Unbekannt – abhängig vom Geschäftsmodell

Komplexität:

• Sehr hoch

Preis:

• Sehr teuer

Ergebnis:

Klingt irgendwie spektakulär, zu spektakulär für einen klassichen Konzern mE.

Bewertungsmodell BigMove

Fazit:

Es gibt natürlich noch mehr Möglichkeiten für die MSH, allerdings sind die hier vorgestellten Strategien ausreichend populär und wahrscheinlich Teil der MSH Planspiele. Aus meiner Sicht wäre eine konsequente Umsetzung von Strategie 3 und 4 sinnvoll. Meinen Beobachtungen nach, wird es aber auf Strategie 1 hinauslaufen. Das ist für so einen Konzern zum aktuellen Zeitpunkt wahrscheinlich die schmerzfreiste Lösung.

In meinem letzten Beitrag zu diesem Thema werde ich deshalb noch einmal das Vorgehen zu Strategie 1 näher unter die Lupe nehmen und diverse Anbieter aus Sicht der MSH bewerten. Vielleicht komme ich auf diesem Weg tatächlich zur später umgesetzen Strategie.

In den letzten Tagen war Groupon in der Techszene das Thema schlechthin. 2 Millarden $ Umsatz, 6 Millarden $ Übernahmeangebot von Google, weltweites Wachstum, Gelddruckmaschine….. usw. Das führte zu ausreichend Aufmerksamkeit und damit  zu vielen klugen Analysen und Kommentaren in diversen Medien. Mich hat vor allem die Frage beschäftigt, ob es richtig war die 6 Mrd. Summe von Google abzulehnen und ggf. auf Mehrerlöse im Rahmen eines IPOs zu spekulieren? Ich möchte gerne nachvollziehen können, was der Groupon CEO noch vorhat und eine kleine Einschätzung geben, ob diese von mir vermuteten Vorhaben realistisch sind. Wie immer in letzter Zeit muss da ein Phasenkonzept herhalten. Das Geschäftsmodell hat sich aus meiner Sicht in den letzten Monaten verändert. Es hat immer weniger etwas mit dem Verkauf von lokalen Schnäppchen zu tun, sondern mit der Herausforderung langfristig eine Rolle im Bereich Offline-Online Commerce zu spielen.

Phase 1 – 50% Rabatte in deiner Stadt

Vor ein paar Monaten war Groupon nicht viel mehr als ein digitales Gutscheinbuch. Die Herausforderungen lagen insbesondere in der Lösung des Henne-Ei-Problems in jeder Stadt und in der Skalierung/Internationalisierung des Geschäftsmodells. Wenn man das Henne-Ei Problem (ausreichend Deals vs. ausreichend Kunden)  löst, kann man von einem fast automatischen Wachstum ausgehen. Wenn es die Händler gut finden, dann lassen sich sehr leicht neue Händler akquirieren und der Social Graph tut seine Arbeit von alleine auf der Kundenseite. Für die US Städte hat Groupon Phase 1 sehr schön gemeistert. Die Internationalisierung wurde ihnen von cleveren Investoren abgenommen. Der Ankauf von citydeal & Co. war & ist  zwar kapitalintensiv, allerdings ist eine eigenständige Internationalisierung mE auch nicht viel billiger. Insofern haben die Samwers, Hommels & Co. hier schöne Zuarbeit geleistet. Das hat allerdings dazu geführt, dass das Geschäftsmodell sehr schnell in Phase 2 eingetreten ist.

Phase 2 – 50% Rabatte auf deine Lieblingsdeals

Sehr viel Nachfrage auf Händlerseite, Millionen Kunden aber nur ein Deal pro Tag und Stadt. Das führt automatisch zu Überlegungen wie man dieses Potential besser ausschöpfen kann. Ich habe mich dazu im Rahmen der Personalisierungsvorhaben auch schon eher kritisch geäußert. Die Fragestellungen in Phase 2 sind offensichtlich:

• Wie kann man den Traffic besser monetarisieren?
• Wie kann man die bestehende kundenseitige Nachfrage besser abschöpfen?
• Wie kann man das bestehende händlerseitige Angebot besser integrieren?

Die Lösungen sind bereits auf Groupon implementiert. Die Personalisierung (bisher Fokus auf US Plattform) führt zu mehr Deals und einer wahrscheinlich besseren Zusammenführung von Nachfrage & Angebot. Die Online Deals führen zu einer wesentlich besseren Ausschöpfung des Plattform Traffics. Diese Deals werden nach meiner Beobachtung regelmäßig 5-stellig verkauft. Während nun die Probleme aufgrund zu hoher Nachfrage (Kunden & Anbieter) gelöst wird, verliert die Plattform allerdings zunehmend an Reiz. Die Gutscheinqualität wird nicht besser und der Impulsfaktor lässt nach. Ggf. schätze ich das falsch ein, allerings würde ich fast darauf wetten, dass dieser Effekt beweisbar ist. Dafür bräuchte man nur die Groupon Transaktionsdaten für ordentliche Kohortenanalysen. Irgendwann verlieren Massage- und Restaurantgutscheine ihren Reiz und das Wachstum geht momentan etwas zu schnell, um andere Anbieter gut auf der Plattform zu verankern. Solange das Wachstum allerdings so stark steigt wie momentan, werden sich die Groupon Macher nicht mit diesem Problem auseinandersetzen müssen. Ggf. sehen sie das Problem aber auch nicht:

ANDREW MASON: I think part of what makes Groupon really fun for consumers is this element of discovery, finding new things, being surprised every morning what the deal is.  And we try to remain surprising and we try to do things, whether it’s the deal you’re getting or whether it’s the way we’re writing about the deal or whether it’s the brand and the culture of  the company, that’s constantly surprising people, because that’s kind of the spice of life.

Phase 3 – Kurzfristplanung: Groupon als Plattform

Nach dem die Probleme der Phase 2 auf den ersten Blick gelöst sind, macht sich Groupon nun auf den Weg sein Geschäftsmodell zu erweitern und die seine Funktion auf die Bereitstsellung der Plattform für lokale Aktionen zu reduzieren. Die Händler können so direkt mit den Kunden in Kontakt treten. Währen die Margen bei diesem Modell im ersten Schritt auf 10% sinken, sinken die Kosten für die Betreuung der Aktionen auf ein Minimum. Zumindest lässt sich das auf dem Papier schön aufzeigen. Die Qualität der Aktionen wird allein schon durch die steigende Anzahl weiter sinken. Der Impulskaufeffekt wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch geringer. Aber aufgrund der boomenden Nutzerzahlen fällt das wohl gar nicht so auf. Wenn man sich isoliert die Anzahl der Kunden, Aktionen und Umsätze anschaut, wird man fast nur steigende Graphen beobachten. Für den nachhaltigen Erfolg dieses Schrittes muss Groupon allerdings die Aktionsqualität aufrecht erhalten und vermeiden zu einem einfachen Marktplatz zu verkommen.  Die Idee finde ich ingesamt schon sehr gut, mir fehlen allerdings die Mechanismen die den Spass an der Plattform/am Kauf erhalten. Die Skalierungsmechanismen wie bei Facebook und Google gelten bei Groupon (leider) nicht.

Ansonsten passiert Groupon das Gleiche wie eBay. Wachstums, Wachstum, Wachstum bei der jede Veränderung isoliert betrachtet anfänglich zur Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt. Der Nutzen für den Einzelkunden bleibt am Ende aber auf der Strecke. Eine interessante Analyse zu diesem Thema findet sich heute übrigens auch bei avc.com.

Phase 3 führt also zu sinkenden Margen auf Aktionsebene und teilweise zum Verlust des Plattform USPs aus Kundensicht.

Phase 4 – Langfristplanung: Shoppingempfehlungen in deinem Umfeld die Google Wette

Nehmen wir mal an, dass ich alter Pessimist nicht Recht behalte und Groupon es schafft die Skalierung ordentlich zu bewerkstelligen. Dann stellt sich nun die Frage wie der Groupon CEO das Google Angebot ablehnen konnte. Ich glaube es basiert weniger auf der Skalierungsphantasie von Phase3 und dem Streit um die Bewertung auf Basis der aktuellen Umsatzzahlen. Ich vermute eher, dass Andrew Mason auf ein viel größeres Wachstum durch lokale Händler hofft. Er will für lokale Händler das werden, was Google AdWords für Online Händler ist.

ANDREW MASON: No, because they don’t know how to make it work.  They don’t know how to make non-Internet advertising work.  They kind of do it because they feel like they have to.  But 99 out of 100 businesses that put an ad in the paper end up feeling disappointed about it.  They can’t  measure the returns, and to the degree they can they feel like it was a disappointment. So what Groupon does is — it’s for the first time local businesses get performance-based marketing.  They only pay when these customers walk in the door.  We get them in the door and then it’s up to them to give them an amazing experience.

Der Markt ist gigantisch – ein Vielfaches vom AdWords Markt. Es klingt ja auch verlockend: Groupon könnte den Groupon Nutzern GPS-basiert in Echtzeit das Pizza Rabatt Angebot eines lokalen Händlers in der Nähe aufs Handy bringen, oder Horden shoppingwütiger Damen die sich in der Holstenstraße in Kiel (disclosure: ich wohne hier) befinden in den nächsten H&M locken. Viele Nutzer hat Groupon schon und diverse Massagepraxen und Restaurants auch schon. Dann müsste es doch klappen, oder?

Bleiben wir mal beim Vergleich mit Google AdWords. Was hat Google in diesem Markt so erfolgreich gemacht? Sie sind durch gute Suchtechnologie quasi zur #1 Einstiegsseite des Internets geworden und verteidigen diese Position sehr erfolgreich. Heißt: Groupon müsste für lokale Kunden die #1 Einstiegsseite für Shopping werden. Da werden Facebook, Google, Qype, Nokia & Co. allerdings noch mitreden wollen. Das ist nur schaffbar, wenn Groupon mit bestimmten USPs aufwarten kann die die anderen Anbieter nicht haben. Bisher war das der Überraschungseffekt in den Aktionen und die unterhaltsamen Beschreibungen á la Woot. An der Erosion dieser USPs wird mE sehr erfolgreich gearbeitet und mit der Ablehung des Google Angebotes haben sie nun einen starken Wettbewerber sicher.

Fazit

Erst einmal gebührt Andrew Mason Respekt vor der Entscheidung eine 6 Milliarden $ Offerte abzulehnen. Das war sicherlich nicht einfach, insbesondere mit einigen Exit getriebenen VCs im Hintergrund. Allerdings ging es hierbei auch nicht ums Überleben. Groupon ist gut finanziert und sehr profitabel aufgestellt. Und wenn der Gründer erst einmal einen Porsche fährt, lässt es sich deutlich entspannter entscheiden.

Es gibt für Google gute Gründe sein Portfolio mit Groupon zu ergänzen, eben weil beide Unternehmen so verschieden aufgestellt sind. Technology Company vs. People Company. Aus meiner Sicht hätte es sich auch für Groupon angeboten sich an Google zu binden und seine Position zu verstärken. Die ehrgeizigen Pläne, die ich zugegebenermaßen nur vermuten kann, sind beim zu erwartenden Wettbewerbsdruck schwierig erfüllbar. Das Transparenzdilemma schlägt zu . Möglicherweise reicht das Momentum aber noch bis zu einem IPO. In diesem Fall hätte Mason alles richtig gemacht.

“Das Ende der Kassenzone”, so ist es gerade auf Internet World Business zu lesen.

Doch keine Angst, wir machen weiter!

Es dreht sich in dem Artikel nicht um unser Blog, sondern um unseren Namensgeber aus den Stationärgeschäften…

Glen Senk, CEO von Urban Outfitters, beschäftigte sich beim Shop.org’s 2010 Annual Summit u.a. mit der Zukunft von Stationärgeschäften und die Verknüpfung mit M-Commerce u.a. im Bereich der Kassenzone (Checkout). Dabei war ihm insb. der Aspekt wichtig, wie M-Commerce genutzt werden kann um ggü. E-Commerce-Händlern konkurrenzfähig zu bleiben:

“Mobile Geräte werden das Kundenerlebnis im Ladengeschäft mehr beeinflussen als das im Onlineshop” [...] “Wir sind nur ein paar Jahre davon entfernt, dass Kunden in den Store gehen, Produkte scannen und Infos abrufen, Verfügbarkeiten in einer bestimmten Farbe oder einer bestimmten Größe prüfen, Produkte mit Freunden teilen, den Shop mit dem Produkt verlassen und dafür automatisch mit ihren mobilen Geräten bezahlen. Kassenzonen wird es dann nicht mehr geben.”

Das Ziel von Multi-Channel-Händlern könne nicht länger sein, die Websites so gut zu machen wie die stationären Geschäfte. Stattdessen müssen sie hart daran arbeiten, die Filialen so gut zu gestalten wie ihre Websites. “Der Bezahlprozess in den Läden ist – verglichen mit dem Check-out-Prozess im Netz – so schlecht”, betonte er. Bis Ende des Jahres will Glen die stationären URBN-Outfitters-Läden mit mobiler Technologie ausstatten. “Viele Händler haben ihre stationären Geschäfte längst abgeschrieben. Doch in der Kombination Offline und Mobile stecken große Chancen.”

Nachdem bereits sehr deutlich der Vorsprung der US E-Commerce Anbieter im M-Commerce zu sehen ist, ist eine ähnliche Entwicklung aus Perspektive des Stationärhandels zu erwarten. An genügend innovativen Konzepten sollte es hier jedenfalls nicht scheitern.

Bleibt nur generell abzuwarten ob M-Commerce eher den Versandhändlern hilft weitere Stationärumsätze zu gewinnen oder den Stationärhändlern um ihr Geschäft zu festigen und auszubauen.

Bei Martin im mailorderportal gibt es einen schönen Beitrag zum Update der Sinus Milieus zu lesen. Ihr wisst schon…. die Konservativen, die Traditionsverwurzelten, die Nostalgiker usw.

Mit diesem Tool hat man über Jahrzehnte erfolgreich versucht Zielgruppen in der Bevölkerung zu definieren und entsprechende Angebote zu strukturieren. In diesem Milieu Denken ist nahezu jeder Marktingfachmann geschult. Hochschullehrer nutzen das Konzept genauso inflationär wie Porters 5 Kräfte. Es ist ja auch so schön einfach: Zielgruppen definieren, Konzepte strukturieren, Geld verdienen. Klingt gut, oder?

2006 vermutete Sinus, dass bis 2020 die drei letzt genannten Milieus etwa 30 % der Bevölkerung umfassen würden, die ehemals wesentliche Versender-Klientel hingegen auf weniger als die Hälfte der Bevölkerung schrumpfen würde.

Vier Jahre später also jetzt neue Milieus von Sinus: Danach hat die Zahl der konservativ-etablierten Kräfte sich sogar noch drastischer als erwartet von 15 % auf 10 % reduziert. Das traditionelle Milieu hält sich bei 15 %. Die “bürgerliche Mitte” schrumpft von 16 % auf 14 %.

Umso schöner passt nun das Update der Milieu Definition (siehe o.g. Artikel) in die gelernten Konzepte. So lässt sich auch die schnelle digitale Welt in ein verdauliches Format pressen. Jetzt muss man sich nur noch überlegen, wie man die unkonventionelle kreative Avantgarde mit neuen Konzepten bearbeitet. Ggf. klingt es schon durch, ich glaube das Milieu Konzept ist für den Online Markt mehr als steinzeitlich und insbesondere für die Händler (nicht für Marken!) ist es fatal dem Konzept zu folgen und darauf zu planen.

Das liegt vor allem an einem veränderten Kaufverhalten, dass ich in einem Artikel über Social Commerce schon einmal beschreiben habe. Die Kunden lassen sich online nicht über Milieus steuern, es gibt auch kein Multi-Mileu-System wie man es hin und wieder in Agenturstudien lesen kann. Milieu Denken funktioniert online schlicht und einfach nicht. Oder?

Offline Commerce zum E-Commerce

Wir veröffentlichen auf diesem Blog keine Pressemitteilungen und versuchen mit jedem Beitrag einen Mehrwert zu stiften. Diese Mehrwerte dürfen natürlich auch von Gastautoren kommen und in diesem Artikel stammen die Gedanken und mE sehr interessanten Infos über Google AdWords von Andreas Reiffen (crealytics.de). Wer ähnlich spannende Themen auf kassenzone.de bearbeiten möchte, ist als Gastautor gerne eingeladen.

Jahr für Jahr werden weltweit ungeahnte Beträge von vermutlich mehreren 100 Millionen Euro in den Sand gesetzt. Die Größenordnung ist eine grobe Schätzung, abgeleitet aus den Zahlen zahlreicher SEM-Kampagnen aus dem Online-Versandhandel und der Online-Reisebranche, die ich im Laufe der vergangenen drei Jahre gesehen habe.

Interessanterweise wirkt die SEM-Performance auf dem Papier bzw. in den Reportings an die Unternehmensleitung in aller Regel exzellent. Google AdWords sieht – oberflächlich betrachtet – hochgradig profitabel aus und scheint zudem ein riesiges Umsatzvolumen zu generieren. Hier ein typisches Beispiel:

SEM-Performance 2009

Was für eine tolle Performance! Möglicherweise liefert SEM einen besseren ROI als andere Marketinginstrumente. Nach gängiger Praxis sollten also Budgets in Richtung SEM verschoben werden, um den ROI der Marketingkanäle möglichst auf das gleiche Niveau zu bringen. Genau das wird häufig auch gemacht.

Bei genauerem Hinsehen zeigt sich häufig ein völlig anderes Bild, das in dieser Form jedoch nur sehr selten in der Führungsetage ankommt:

SEM-Performance 2009 – Non-Brand/ohne Keywords, die den Markennamen der Website beinhalten

SEM-Performance 2009 – Allein Brand Keywords, die den Markennamen der Website beinhalten

Fairerweise dürfen die über Brand-Keywords generierten Umsätze nicht oder nur zu einem winzigen Teil dem SEM zugerechnet werden. Die Google Ads greifen schließlich primär diejenigen Kunden ab, die über andere Werbemaßnahmen gewonnen wurden, schon Bestandskunden sind oder aus irgendeinem Grund ohnehin zum entsprechenden Shop wollten. Würde man diese Brand-Keywords gänzlich abschalten, so würden die Umsätze dadurch vermutlich kaum spürbar zurückgehen.

Folglich bleiben allein die Zahlen der Non-Brand-Kampagnen übrig (Keywords zu Herstellermarken wie Adidas, Asics, Bench, … sind hier inbegriffen), die eine oftmals katastrophale Performance aufdecken – in diesem Beispiel einen hochgradig negativen ROI und einen operativen Verlust von 425.000 €. Berücksichtigt man zudem, dass die Brand-Keywords praktisch keinen Arbeitsaufwand erfordern und die gesamten Arbeitskosten (Honorar der SEM-Agentur oder Lohnkosten des inhouse-SEM-Teams) auf den generischen Bereich umgelegt werden müssten, fällt die Bewertung der Performance sogar noch schlechter aus.

In Unternehmen, in denen genau diese Problematik aufgedeckt wird, wird die riesige Kluft zwischen Ausgaben und Einnahmen oft durch den Branding-Wert und die gewonnenen Neukunden erklärt – ein Totschlagargument.

Hier ein einfach praktikabler Vorschlag, wie SEM-Kampagnen nüchtern und rational bewertet werden können – inklusive der Berücksichtigung von Branding-Effekten und Neukundenwerten:

1. Wert von Neukunden bestimmen

Es steht völlig außer Frage, dass Neukunden einen größeren Wert haben als der durch den ersten Einkauf gemessene Deckungsbeitrag. Wer es schafft, Kunden zu Wiederkäufern zu machen, kann mit einem erheblichen Neukundenwert rechnen. Der Wert von Neukunden kann bspw. mit diesem Tool (Excel-Datei) geschätzt werden.

2. Wert von Branding schätzen

Meiner Einschätzung nach wird der Branding-Wert von Google AdWords massiv überbewertet. Branding ist ein beliebtes Mittel, um schlechte Zahlen “schönzurechnen”. Wer dennoch der Meinung ist, dass der durch AdWords erzielte Branding-Wert eine wichtige Rolle für sein Geschäft spielt, der sollte schätzen, welchen Branding-Wert ein Klick beisteuert. Alternativ könnten auch Impressionen als Bemessungsgrundlage angesetzt werden.

3. Performance berechnen

Sind die Werte aus 1. und 2. bekannt, kann die echte Performance ganzheitlich berechnet werden. Nehmen wir das Beispiel von oben und ergänzen dieses um ein paar Zahlen! Angenommen, der Wert eines Neukunden (neben dem ersten getätigten Einkauf) läge bei 25 € und der Branding-Wert würde ignoriert. Die Arbeitskosten (Honorar der SEM-Agentur oder Lohnkosten des inhouse-SEM-Teams) betragen 150.000 €. Umsätze durch Brand Keywords werden aus den oben genannten Gründen ignoriert.

Rechnung: Gewinn/CLV = Deckungsbeitrag + Neukundenwert – (Kosten AdWords + Arbeitskosten)

Dieses Rechenbeispiel zeigt, dass selbst bei Berücksichtigung des inhärenten Werts der gewonnenen Neukunden Verluste realisiert werden. Nun lässt sich eine einfache Aussage treffen: Der Neukundenwert müsste 42,5 € betragen, damit mit Google AdWords ein Nullsummengeschäft gemacht wird. Marketingverantwortliche müssen beurteilen, ob dieser Wert überhaupt realistisch ist. Wer einen längeren Zeithorizont ansetzt, kann den Neukundenwert sogar spezifisch für den SEM-Kanal ermitteln. Dazu muss im Zuge des Tracking eine Kundennummer übergeben und ein paar weitere Vorkehrungen getroffen werden. Gerne gebe ich auf Anfrage Tipps zur Umsetzung.

Sollte auch bei ganzheitlicher Betrachtung von Neukundenwerten und Branding-Effekten kein signifikant positiver Gewinn/CLV (nach Abzug aller Kosten) anfallen, so sollte umgehend gehandelt werden. In aller Regel sollte die Optimierungsstrategie überdacht werden. Verschiedene wissenschaftliche Arbeiten belegen, dass budgetgetriebenes Suchmaschinenmarketing in Verbindung mit ROI-Optimierung zu keinen optimalen Ergebnissen führt. Aus diesem Grund ist neuerdings Bewegung in den SEM-Markt gekommen. Die traditionellen ROI-Strategien werden immer öfter durch gewinnorientiertes Suchmaschinenmarketing (Profit Driven Search Marketing) abgelöst.

Wo stehen Sie? Optimieren Sie bereits im Sinne von Profit Driven Search Marketing?