Die meisten Kritiken beziehen sich auf die technische Umsetzung des Shops. Zu wenig Artikel, schlechtes SEO, kaum Social Media Krams, schlechte Produktlupe usw.. Da hätte die umsetzende Agentur sicherlich etwas besser aufpassen müssen, aber wichtig für Mediamarkt (MM) ist, dass der Shop nun online ist und die Nachfragepower online nicht mehr ziellos verpufft. Die meisten Kritiker lassen die notwendige Weitsicht vermissen, die für dieses Projekt angemessen ist. Ich versuche das mal anhand der wichtigsten Fakten darzustellen.

• Die Schließung des mediaonline Shops vor einigen Jahren war richtig. Jochen Krisch hat mit seiner Einschätzung zu den “verlorenen Jahren” natürlich unrecht. Ein Shop der defizitär ist und gegen die Strategie der Holding läuft, darf und soll nicht weiterlaufen. Richtig ist lediglich, dass es etwas zu lange gedauert hat den neuen Shop online zu nehmen.
• Die Media-Saturn-Holding (MSH) hat den Anspruch der Marktführerschaft stationär und online. Nur MSH kann aus meiner Sicht die notwendigen Ressourcen aufbringen, um Amazon in Europa mittelfristig Konkurrenz zu machen. Um dieses Ziel zu erreichen, muss eine ganzheitliche Multi-Channel-Strategie etabliert werden, die sich vor allem in der Verknüpfung von On- und Offline zeigt. MSH kann Amazon einfach kopieren, aber die stationäre Handelsmacht aufzubauen die MSH hat, wird für Amazon sehr schwer.
• Die aktuelle Verknüpfung von MSH Online zu den stationären Geschäften finde ich sehr intelligent gelöst. So werden die stationären Einheiten gestärkt und stehen mental hinter den weiteren Online Projekten der Holding.
• Der Kauf von Redcoon, der hier richtig prognostiziert wurde, sieht aus Sicht der Kritiker aus wie die Langfriststrategie zur Besetzung der Flanke “Onlineshop”. Das ist natürlich wieder zu kurz gedacht. Mit Redcoon schafft MSH wesentliche Ressourcen in der Holding, um dem Anspruch auf Marktführerschaft gerecht zu werden.
• Wer die Stellenausschreibungen von MSH aufmerksam verfolgt, wird erkennen, dass in Ingolstadt eine mächtige E-Commerce Kompetenz entsteht, die noch für einige Überraschungen sorgen wird. Mediamarkt Online ist nur ein Anfang.
• Die Online Kritiker übersehen in der Regel auch, dass die Zielgruppen Online und Offline sehr heterogen sind. Wenn MSH schafft die bisher offline kaufenden Kunden auch online adäquat zu bedienen und zu binden, sind erhebliche Umsatzeffekte möglich.

Zum Gastautor: Paul Verfechter kennt sich aus mit dem Internet. Er ist einer der profiliertesten Investoren in der (Ost-) Deutschen Webszene und berät Industrie &  Banken bezüglich ihrer strategischen Ausrichtung im Web. (Pauls Website). Er war schon oft erfolgreich und behält mit seinen Prognosen manchmal recht. 1999 war er als leitender Berater für ein großes Handelshaus aus Nürnberg/Fürth tätig, und prägte im Bezug auf die Erfolgsaussichten zu Amazon.com damals den Satz. “Niemand wird jemals erfolgreich Bücher im Internet verkaufen.” Aktuell sucht er Mitarbeiter für sein neues Büro in Ingolstadt.

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1. Mediamarkt Online – Kann das funktionieren?
2. Teil 3: Mediamarkt online – Übernahmekandidaten
3. Teil 2: Mediamarkt online – Strategien

Was macht die MoinMoin GmbH?

In Kurzform: Wir übertragen die Mechanismen des Performance Marketings in den Recruitment Markt. Mit dieser Kurzform können in der Regel 99,9% aller Personalverantwortlichen leider wenig anfangen. Dann greift die etwas längere Erklärung. Wir bieten mit moinchef.de kleineren und mittlerer Unternehmen ein Werkzeug an, in dem sie Stellenanzeigen optimal auf verschiedenen Reichweitenkanälen aussteuern können. Wir unterscheiden dabei zwischen drei Kanälen.

1. Klassische Stellenbörsen. Bei uns ca. 100 Stück die wir aus insgesamt 1.200 Börsen als relevant ausgefiltert haben. Dieser Kanal konkurriert mit klassischen HR Agenturen die Anzeigenpakete weiterverkaufen oder einzeln einstellen (z.B. 1000jobboersen.de), wird aber von unseren Kunden nachgefragt. Wir speichern für alle Stellenbörsen eine Art mehrdimensionales Erfolgsprofil und können so neuen Arbeitgebern/Stellenanzeigen die passensten Börsen empfehlen. Von den vielen tausend Nischenbörsen sollte man sich nach unserer Erfahrung nicht täuschen lassen. Aus unseren 100 Börsen sind regelmäßig 10-20 deutlich besser als der Rest.
2. SmartJobAds Werbenetzwerk. Mit diesem von uns programmierten Werbenetzwerk kaufen wir sinnvollen AdSpace ein und liefern passenden Anzeigen auf passende Websites, abhängig vom Besucherprofil aus. So ist es möglich Bewerber zu erreichen, die gerade nicht aktiv nach Stellen suchen. Die Idee ist trivial. In einem Blog für Webdeveloper wird ein Leser der aus Hamburg kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit Interesse an Webdeveloper Jobs aus Hamburg haben. Diese Art von Matching macht smartjobads.com. Das zweite Portal der MoinMoin GmbH.
3. CPC Netzwerke. Systeme die ein eigenes Werbesystem haben (Facebook, Google, LinkedIn….) werden von uns separat bedient. Jedes dieser Systeme hat eine eigene Bietlogik die optimal angesteuert werden muss. Ansonsten bekommt man nur Schrott-Traffic. Beispiel Google: Wir buchen nicht auf “Job” Keywords (Aktive Jobsuche), sondern suchen (automatisiert) Keywords mit denen wir auch wieder die “passiven” Bewerber finden. Alle anderen landen ohnehin auf den klassischen Stellenbörsen.

Moinchef.de übernimmt die Optimierungsaufgabe & Auslieferungsaufgabe für die Personalverantwortlichen. Das System empfiehlt welcher Kanal mit welchen Budget bestückt werden sollte, um das optimale Bewerberergebis zu erhalten. Aktuell optimieren wir noch nach Klicks bzw. der Anzahl der Bewerber. Langfristig wird eine Optimierung nach Einstellungen erfolgen. Mehr dazu im nächsten Abschnitt. Für größere Unternehmen wie z.B. Personaldienstleister bieten wir direkte Zugänge zum Werbesystem an, da es für diese in der Regel nicht in Frage kommt ein Portal wie moinchef.de zu bedienen. Integrationen in SAP & Co. stellen aber für uns bisher kein Problem dar.

Und so funktioniert moinchef.de:

Warum ist das Recruitment 2.0?

Jeder kennt den alten Artikel vom O´Reilly zum Thema Web 2.0 – das “Mitmachweb”. Darüber kann man denken was man will. Es gab halt vor 6/7 Jahren ein paar Designpatterns die sich nachhaltig verändert haben und damit auch die Services und Geschäftsmodelle im Internet. Moinchef.de mit seinem HR Performance Ansatz ist aus meiner Sicht nur ein Teil vom Recruitment 2.0, dass nicht nur technologisch getrieben wird, sondern auch demographisch und industriebedingt. Die Anforderungen an Mitarbeiter ändern sich und das Recruitment muss darauf reagieren. Analog zu den Web 2.0 pattern “Personal Website -> Blogging” versuche ich das mal mit ein paar Beispielen zu beschreiben.

Für E-Commerce Verantwortliche ist es mittlerweile selbstverständlich alle Aktionen auf ihrer Website und alle Werbeaktivitäten zu optimieren. Jeder Euro Aufwand wird verfolgt. Einige Unternehmen können sogar sehr genau berechnen wie hoch die Zahlungsbereitschaft für SEO Texte auf Artikeldetailebenen ist und wie stark die Conversion bei besser aufgelösten Produktbildern steigt. Sogar schlechte Artikelreviews werden vergütet, weil der Content so wertvoll ist. Und im Online Recruitment? Lieblos geschriebene Jobbeschreibungen, keine Bilder, keine Referenzen (Mitarbeiterempfehlungen), noch nicht einmal Erfolgsmessungen. Aus unserer Sicht und auf Basis der bisherigen Kundenerfahrungen ändert sich das aber zunehmend. Es ist aktuell noch sehr einfach durch Onsite Optimierungen (eigene Karriereseite) ein Vielfaches an (passenden) Bewerbern anzusprechen. Und damit meine ich nicht die Integration des Facebookchannels, sonstiger Social Media PR oder ein Imagevideo des Unternehmens.

Wie erfolgreich ist das Startup?

Wir haben die letzten 9 Monate genutzt, um ein Produkt aufzubauen, dass von ca. 50 kleinen und großen Kunden bereits genutzt wird. Technisch sind wir bei ca. 60% der notwendigen Funktionen, um eine Vollautomatisierung und Bietoptimierung auf sinnvolle Art und Weise für alle Kunden zu leisten. Bis dahin sind noch ein paar manuelle Eingriffe von uns notwendig. Die Trennung von moinchef.de und smartjobads.com (vorher alles auf moinchef.de) war extrem sinnvoll und hat uns einige gute Kundenoptionen gebracht. Der Vertrieb eines solchen (innovativen) Produktes ist allerdings aufwändiger als gedacht, so dass eher ein lineares Wachstum in den nächsten 12 Monaten zu erwarten ist. Aktuell kann ich noch nicht sagen welches unser beiden Portale langfristig wichtiger ist, aber beide Systeme machen zur Zeit Sinn für uns. Sind wir damit erfolgreich? Umsatz- und ergebnisseitig sicherlich noch nicht, aber das bisherige Feedback und das Investoreninteresse bestätigen uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Wie geht es weiter?

Nachdem ich das Thema Online Recruitment nun deutlich besser verstehe als vor 9 Monaten, bin ich noch hungriger darauf in diesem Markt aktiv zu sein. Nischenstellenbörsen und Active Search sind aber nur kurz- bis mittelfristig wirkende Systeme die nicht dabei helfen werden besser, schneller und effizienter Bewerber zu finden. Dafür sind die strukturellen Probleme in dieser Branche zu groß. Es passieren viele spannende Dinge im Markt auf Anbieterseite und das Suchverhalten der Bewerber ändert sich auch fortlaufend. Platz genug also für die Ansätze der MoinMoin GmbH. Wir arbeiten in den nächsten Wochen vor allem daran bestehende Bugs aus dem System zu schmeißen und unseren Buchungsprozess zu vereinfachen. Wahrscheinlich ändert sich das Aussehen der Plattform noch 2-3x in diesem Jahr. Abhängig vom Partnertyp (Finanzpartner vs. strategischer Partner) in der nächsten Finanzierungsrunde werden wir unsere Produkte noch in ein paar interessante Nischen oder Märkte treiben und bis dahin noch sehr viele Daten über Monster & Co. sammeln. Kennt ihr den Preis eines Bewerbers im Bereich “Assistenz Shopmanagement” in München? Ich freue mich natürlich auch über Kommentare und Feedback. Ein solches Produkt (ohne Klonvorlage) zu entwickeln kann manchmal in die falsche Richtung führen.

Ich beschäftige mich wie oben beschrieben intensiv mit dem Recruitment Markt, ähnlich wie ich es 4 Jahre lang in der Otto Group auch beim Thema E-Commerce gemacht habe. Das führt zu interessanten Erkenntnissen, wie z.B. die großen Player (monster, stepstone) organisiert sind und was besonders gut bzw. besonders schlecht funktioniert. Besteht Interesse bei euch, dass ich diese “Analysen” bei Kassenzone poste? Alternativ weiche ich auf das moinchef.de eigene Blog aus.

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Das Modell eignet sich um:

• Online Geschäftsmodelle hinsichtlich ihrer Attraktivität für Gründer zu bewerten
• Eine mehr oder weniger harte Diskussionsbasis zu haben, um ein Modell in einem Gründerteam zu besprechen
• Um sich schnell einen groben Überblick über ein Geschäftsmodell zu verschaffen

Das Modell eignet sich nicht um:

• Modelle zu bewerten in die VCs super gerne investieren
• herauszufinden, warum Modell XYZ an der Börse gerade hoch bewertet wird
• schöne Modelle für Gründer zu finden
• Hygienefaktoren zu bewerten (Team, Brand…)

Die Basis – so funktioniert es

Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass sich fast alle Online Geschäftsmodelle der Herausforderung stellen müssen, dass sie ihre Kunden zu geringeren Kosten akquirieren als die Marge die sie in den ersten 12 Monaten einbringen. Schnell skalierende Modelle können diesen Effekt teilw. erfolgreich ausblenden, bis das Neukundenwachstum abflacht (bsp. Groupon). Hoch finanzierte Modelle begründen ihre Werthaltigkeit oft mit dem CLV Ansatz. Das halte ich insbesondere in der Startphase in einem Online Modell aus verschiedenen Gründen für ungeeignet. In dem hier vorgestellten Modell, nennen wir es der Einfachheit halber mal “eTribes Quick Check”, stellen wir nur drei Fragen die beantwortet werden müssen.

1. Kann das Modell ausreichend Geld verdienen?
2. Wie hoch sind die Kundenakquisitionskosten?
3. Welche Wettbewerbseffekte gibt es?

Damit ein Modell besonders positiv auffällt, müssen ALLE drei Fragen in der Feinanalyse bestehen. Es reicht, wenn das Modell bei einer Frage durchfällt, um das ganze Modell negativ zu bewerten. Damit es nicht ganz so abstrakt bleibt, stelle ich euch das Modell mal an einem kleinem Beispiel vor. Ich verwende dafür 165euro.de, ein kleines Sideprojekt von uns, um unsere Bürokapazitäten besser auszulasten.

Das Beispiel – 165euro.de

165euro.de ist für uns eine Plattform, um überschüssige Bürokapazitäten an andere Startups zu vermieten und so unsere Mietkosten zu senken. Die 165 ist dabei nicht willkürlich gewählt, sondern das Ergebnis der Kalkulation mit der wir kostendeckend pro Schreibtisch in so einem Modell arbeiten können. Aktuell nutzen wir das an unseren Standorten Hamburg, Darmstadt und Kiel und verwalten nach diesem Modell bereits über 100 Schreibtische. Der Kostensatz ist dabei nicht so fix wie es scheint. Je nach Standort sind WLAN & Kaffee mal inklusive, mal kosten es einen kleinen Zusatzbetrag. Grundsätzlich passt der Pitch aber für die meisten Orte “Für 165 Euro/Monat einen Schreibtisch mieten – inkl. WLAN, Kaffee & Co – ohne Mietbindung.” Mittlerweile sind ein paar Kooperationsanfragen bei uns eingetroffen, die unser Modell auch gerne nutzen wollen. Deshalb kann man nun nach dem 165euro Prinzip auch in Kleve und St. Gallen Schreibtische mieten. Das führt uns natürlich sehr schnell zu der Überlegung daraus eine Art AirBnB für Officespace zu machen. Es könnte ja noch viel mehr ungenutzten Office Space in Deutschland geben….. An dieser Stelle kommt das Bewertungsmodell zum Einsatz:

Kann man damit Geld verdienen?

Um diese Frage zu beantworten, können wir mehrere Tools befragen. Der kürzeste Weg führt uns zum Keywordtool von Google, mit dessen Hilfe man herausfindet wie viele Leute nach dem Begriffen “Schreibtisch mieten” oder “Büro möbliert” suchen. Mit etwas Erfahrung findet man dann heraus, dass es eine signifikante Anzahl von Menschen monatlich nach einem solchen Service suchen. Alternativ könnte man schauen, ob es bereits Services im In- oder Ausland gibt, die so etwas in der Art bereits anbieten. Diese Analyse führt bei diesem Modell sehr schnell zu der Erkenntnis, dass fast jede Stadt in Deutschland zumindest einen Office Service hat. Das kann natürlich je nach Geschäftsmodell die Analyse auch negativ beeinflussen, aber diese Frage betrachten wir zu einem späteren Zeitpunkt. Ich kürze an dieser Stelle ab und behaupte, dass es zumindest eine Nachfrage nach so einem Service gibt. Dann müssen wir an dieser Stelle noch prüfen, ob bei einer solchen Bürovermittlung auch Geld hängen bleiben kann. Je nach Implementation des Modells ist man entweder Bürobetreiber oder “nur” ein Brandpartner. In beiden Modellen wird man sehen, dass jede Vermittlung zu relativ großen “Warenkörben” führt von denen bereits ein geringer Prozentsatz ausreicht, um profitabel zu wirtschaften. Dabei ist es noch nicht notwendig einen kompletten Businesscase zu simulieren. In diesem Beispiel könnte man annehmen, dass die Mieter eines Schreibtisches im Schnitt 4 Monate bleiben und damit 4×165€ bezahlen. Bei 10% Provision, könnte man also 66€ pro Mieter verdienen. Das ist nicht gigantisch viel, aber es reicht aus, um weiter darüber nachzudenken. Insgesamt könnte so ein Modell bei ausreichender Skalierung und bei der vorhandenen Nachfrage ein interessanter Case werden, aber es wird wohl nicht möglich sein in VC-relevante Umsatzpotentiale zu kommen.

Wie hoch sind die Kundenakquisitionskosten?

Wie bereits vorher erklärt, sollten die Akquisekosten unter dem Ertrag mit den Kunden in den ersten 12 Monaten liegen. Bei so einem Modell zeigt sich auch wie irreführend ein CLV Ansatz sein kann. Wann wird der 4 Monatskunde mal wieder Kunde bei 165euro und wie viel Geld verdiene ich dann mit ihm? Für die Kalkulation der Akquisekosten müssen die Standardakquisekanäle geprüft werden (Organisch, SEM, Mail, Koop….). Weil es hier auch wieder sehr schnell gehen muss, nehmen wir mal wieder Google AdWords. Dieser Kanal liegt bei den Kosten in der Regel im oberen Drittel der Akquisekanäle (insbesondere beim Start) und gibt so einen ersten Ansatz für den Preis eines Neukunden. Dafür muss man sich nur die Spalte “CPC” in der Übersicht anzeigen lassen. In dem Bereich Schreibtisch- und Büro mieten kommt man auf CPCs im Bereich von 1-3€. Das ist schon relativ hoch. Unter der Annahme, dass wir gute Kampagnen bauen können und nicht dummerweise auf broad buchen, lässt sich die folgende Kurzrechnung aufstellen.

• 1,50€ pro Klick auf unsere Super SEM Anzeige (bereits optimiert)
• 4% Buchungsconversion auf unserer Super Website (bereits optimiert)
• = 37,50 € pro Neukunde
• Bei 66,00€ Durchschnittsertrag pro Kunde = 28,50€ Ertrag pro Kunde

Das ist eine eher optimistische Rechnung. Zum Start wird man wohl eher mit einem Klickpreis von 2€ und einer Conversion von 1% rechnen können. Aber grundsätzlich zeigt dieser Ansatz, dass man das Thema SEM mit großer Wahrscheinlichkeit profitabel betreiben kann. Wenn man jetzt noch den Warenkorbwert erhöhen kann (z.B. mit Geschäftsadressen), dann wird es ggf. interessant. Das war jetzt die Ultrakurzversion. Natürlich sollte man sich noch SEO Potentiale und andere skalierbare Akquisewege anschauen. Außerdem ist das Potential eines jeden Büros begrenzt. Man kann Schreibtische leider nicht doppelt verkaufen.

Anmerkung: Die meisten aktuellen B2C Online Modelle sind Marktplatzmodelle. Dabei muss man dann zwei verschiedene Kundenarten analysieren. Beispiel AirBnB: Wie teuer ist es eine Wohnung auf die Plattform zu bekommen? Wie teuer ist die Akquisition eines Endkunden?

Wie verhält sich der Wettbewerb?

Die Frage ist komplexer als sie klingt. Sehr positiv ist es, wenn ein Modell Markteintrittsbarrieren für mögliche Folger schafft. Teilweise muss man bei dieser Frage auch in den Bereich der Spieltheorie gehen, um das Verhalten bestehender und ggf. neuer Wettbewerber besser zu verstehen. Bei diesem Modell schafft man auf der Nachfrageseite wohl eher keine Barrieren, weil dazu die Reichweite für so ein Modell viel zu gering ist. Das kann höchstens lokal begrenzend funktionierend, weil es z.B. in Hamburg mit dem Betahaus einen Anbieter gibt, der bereits sehr etabliert ist und der bereits viel organische Power entwickelt hat. Es gibt bei diesem Modell aber mE eine Begrenzung geeigneter Büros pro Stadt. Das kann dazu führen, dass ein möglicher Wettbewerber nun z.B. in Kiel ein deutlich schwereren Stand hat, weil er a) keinen passenden Kooperationpartner findet und b) zu wenig Mietinteressenten auf dem Markt sind. Grundsätzlich ist das aber nur eine lokale Eintrittsbarriere. Das Kieler Büro beeinflusst z.B. nicht die Nachfrage in einer anderen Stadt ohne Präsenz (z.B. Rostock). Die Frage muss man also ambivalent beantworten. Auf der einen Seite kann 165euro.de kaum Eintrittsbarrieren aufbauen, allerdings muss es sich aufgrund der lokalen Nachfrage-Angebots-Systematik auch nicht so sehr um andere Anbieter kümmern. Dabei nicht berücksichtigt wird allerdings, dass eine schnellere Skalierung wahrscheinlich schneller zu einem attraktiven Case führt und dann natürlich schon entscheiden ist wie viele einfach zu erschließende Städte es für das Modell noch gibt.

Fazit:

165euro.de bekommt von mir zwei gelbe (Frage 1 & 3) und eine grüne (Frage 2) Ampelbewertung und fällt damit zumindest schon positiv auf, weil es keine K.O. Frage für das Modell gab. Je nach Team und Skalierungsansatz, lässt sich daraus sicherlich ein sinnvolles Modell entwickeln und in diverse Nischen expandieren. Wir verfolgen das Modell momentan eher opportunistisch. Wenn es ein Team gibt, dass in dieser Richtung starten möchte, dann sind wir mit 165euro.de gerne dabei und helfen mit. Mehr coole Startupflächen und mehr Orten in Deutschland bewerte ich als sehr positiv.

Next Steps

Wir trainieren das Modell im Team ca. 1x/Monat und erst nach ca. fünf eigenständig bewerteten Modellen und etwas Support (z.B. Zulieferung von Conversionzahlen) ist jedes Teammitglied in der Lage sehr solide Modelleinschätzungen zu geben. Das hilft enorm in der teaminternen Diskussion. In Kiel biete ich das hin und wieder auch öffentlich an. Wer also beim nächsten Workshop zu diesem Thema (diese Woche Mittwoch in Kiel) dabei sein möchte, der kann einen der letzten 3 Plätze unter http://de.amiando.com/UKYREYC buchen und ein wenig mit uns üben. Außerdem können sich Interessenten bei uns noch die letzten verfügbaren Schreibtische anbauen. Super Deal, nur 165€/Monat!

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1. Online Geschäftsmodelle lohnen sich zunehmend weniger

Vorgestern hat mich der Ausflug zu überaus netten Lisa (Sales &  Business Development bei airbnb.com) geführt. Mich hat interessiert, wie eines der hottest startups des Landes arbeitet und was man vor Ort von den deutschen Klonen 9flats und wimdu hält. Ohne zuviel zu verraten kann ich sagen, dass airbnb vom seinem Ansatz und Produkt ausreichend überzeugt ist, um den neuen Wettbewerbern nicht übermäßig viel Aufmerksamkeit zu schenken.

AirBnB Office - Blick in die Küchenecke

Für mich als eingefleischten Online Strategen stellt sich nun die Frage: Reicht für airbnb der fortgesetzte  Fokus auf die Produktentwicklung (=viral growth) aus, um das Spiel zu gewinnen, oder verändert 9flats & Co. den Wettbewerb. Dieser Frage möchte ich in diesem Beitrag nachgehen.

Das short term rental Geschäftsmodell:

Das Geschäftsmodell ist einfach erklärt. Bei airbnb kann man seine Wohnung/Zimmer einstellen, um Kurzzeitmieter zu finden. So lässt sich mit einem gut vermieteten Zimmer mitten in Hamburg die ganze Wohnung refinanzieren. Ist so ein Geschäftsmodell überhaupt attraktiv? Ich prüfe das in der Regel im Rahmen von drei Fragen:

Kann das Geschäftsmodell Geld verdienen?

AirBnB ist ein klassisches Marktplatzmodell, das sein Geld mit einer Transaktionsprämie verdient. Das Modell verdient auf jeden Fall Geld, wenn es groß genug ist – siehe eBay. Die Herausforderung ist es möglichst viel Nachfrage und Angebot auf der Plattform zu aggregieren. Der Nachteil bei dem airbnb Modell ist seine Neigung zum Monopolmarkt. Es wird sich pro Markt wahrscheinlich nur eine Plattform durchsetzen können, ggf. sogar nur eine weltweit, wenn eine sehr internationale Zielgruppe angesprochen wird. Fazit: Am Ende setzt sich wahrscheinlich nur ein Marktplatz durch.

Sind die Kunden zu ökonomisch sinnvollen Kosten zu akquirieren?

Bisher ist airbnb komplett organisch gewachsen. Das lag u.a. auch an der Abwesenheit relevanter Wettbewerber. Bei einem organischem Wachstum sind die Kundenakquisitionskosten natürlich immer gering genug. Durch das Auftreten von Wettbewerb über 9flats und wimdu verändert sich der Markt aber. Es muss intensiv in die Akquisition von Wohnungen investiert werden und zudem wird ein Zugang zu Kunden benötigt. Ein klassisches Henne-Ei Problem also. Die Akquisition von Wohnungen ist gut kalkulierbar: Bei ca. 20min/Wohnung/Callcenteragent bei 30€ Vollkosten/Stunde/Agent = 10€ pro akquirierter Wohnung. Das ist mE die Untergrenze. Bei den Kunden sieht es schon anders aus. Der Reisemarkt ist hart umkämpft, dementsprechend schwierig ist die Akquise per Performancemarketing oder SEO. Auch TV Werbung ist schwierig, weil die Streuverluste extrem sind – viel größer als bei Zalando z.B.. Schuhe braucht man immer – günstige Unterkünfte eher selten. Bleiben also noch Randakquisekanäle wie z.B. Kooperationen mit relevanten Portalen (mitfahrgelegenheit.de, usw.), wobei da die Skalierbarkeit aus VC Sicht begrenzt ist. Fazit: Die Wohnungen lassen sich recht gut akquirieren, die Nutzer müssen aber (zu?) teuer erkauft werden.

Ist das Modell wettbewerbsresistent?

Dazu hatte ich mich bereits kurz bei der ersten Frage geäußert. Das Modell ist extrem simple und daher leicht kopierbar. In neuen Märkten bestehen für airbnBbnur kleine Wettbewerbsvorteile durch die vorhandenen Nutzer, die ggf. Wohnungen in neuen Märkten buchen wollen. Am Ende wird sich der relevanteste (größte) Marktplatz durchsetzen. Ich bin mir nicht sicher, ob das Produkt viel besser werden kann, um ggf. darüber einzigartige USPs zu erreichen. Fazit: Das Modell ist dann wettbewerbsresistent, wenn man bereits der größte Marktplatz ist. In den USA muss sich airbnb daher kaum Sorgen machen. In allen anderen Märkten allerding schon.

Die Wettbewerber:

Website	www.airbnb.com	www.9flats.com	www.wimdu.com
Gründungsdatum	2008	2011	2011
Gründer	Nathan, Brian, Joe	Stephan Uhrenbacher	Rocket Internet
Anzahl Property	44.500 (100+ Länder)	5.000-10.000	k.A. (mE unter 5.000)
Anzahl Nutzer	500.000+	k.A.	k.A.
Besonderheit	Ursprung des Geschäftsmodells	keine	keine

AirBnB ist mit Abstand der größte Anbieter in dem Segment. Es wäre auch verwunderlich, wenn das durch die Folger bereits aufgeholt wäre. Ich bin gespannt wie sich die Wettbewerber weiterentwickeln und ggf. Differenzierungsmerkmale aufbauen. Bisher scheint das nur im Bereich der Fokusmärkte der Fall zu sein. Das reicht natürlich langfristig nicht aus.

Wahrscheinliche Szenarien:

Ich halte das Geschäftsmodell durch den nun eintretenden Geschwindigkeitswettbewerb für betriebswirtschaftlich wenig attraktiv. Als Investor wird man erhebliche Geduld haben müssen, bis der Payback eintritt. Dieser wird sich bei steigenden Finanzierungsvolumina stark nach hinten verschieben. Das muss nicht Sorge der teilnehmenden VCs sein, allerdings sinkt damit die Attraktivität für zukünftige Exitpartner. Wenn diese Vermutung zutrifft, könnten sich die Samwers wieder zügig vom Markt verabschieden. Bis dahin werden aber noch einige Millionen aller drei Marktteilnehmer in den Aufbau von weiteren Wohnungen fließen. Spannend wird es dann erst bei der Kundenakquisitionsstrategie. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen AirBnB könnte mit seinem beeindruckenden Produktfokus und der Liebe zum Nutzer das Spiel für sich entscheiden. Bis dahin müssen sie allerdings noch ein paar Wohnungen in Europa sourcen .

Wer jetzt Lust auf das Geschäftsmodell bekommen hat und seine Wohnung noch nicht online gelistet hat, der sollte das dringend testen und ein paar Bilder seiner (aufgräumten) Wohnung bei AirBnB einstellen. Ich bekomme ca. eine Anfrage pro Woche für meine Wohnung in Hamburg. Das finde ich schon recht beeindruckend für die noch recht jungen Internationalisierungsbemühungen Richtung Deutschland. Alternativ kann man seine Wohnung auch bei 9flats einstellen. Der Einstellungsprozess ist (auch optisch) identisch.

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Umsatz 2008	182 Mio. Euro	270 Mio. Euro	227 Mio.  Euro
Umsatz 2009	209 Mio. Euro	270 Mio. Euro	k.A.
Umsatz 2010	270 Mio. Euro	k.A.	k.A.
International	nein	nein	Ja
Unique Visitors/Tag (.de)	40.000	65.000	50.000
Besonderer USP	keiner	keiner	keiner
Sistrix Score 03/11	7	12	9

Gemessen am Traffic müsste notebooksbilliger.de ein wenig umsatzstärker als die anderen beiden Wettbewerber sein, allerdings ist der Unterschied nicht sehr groß. In diesen USP-armen Geschäftsmodellen dürfte aus meiner Sicht nur ein begrenztes Wachstumspotential liegen, dass sich vor allem aus dem Wachstum des Gesamtmarktes ergibt. Redcoon dürfte, gemessen anhand des Traffics, mit seinen diversen Auslandsaktivitäten am stärksten wachsen.

Die internationale Aufstellung von Redcoon ist mE das offensichtlichste Differenzierungskriterium zwischen diesen Anbietern. Interessant wird es, wenn man sich die Teams, Prozesse und Strukturen der Unternehmen von innen anschauen kann. Und  das dürfte MSH in diesen Tagen auch machen. Auf Basis der bekannten Infos tippe ich auf Redcoon.

Der Kaufpreis dürfte im besten Fall das 1-2 fache des aktuellen Umsatzes betragen. Unfassbar große Umsatz- und Ergebnisphantasie kann ich mir zumindest bei diesen Modellen nicht mehr vorstellen. Insofern ist auch eine klassische (5-14 fach)  EBIT Bewertung vorstellbar, die deutlich unter dem 1-fachen Jahresumsatz liegen dürfte.  Ich bin gespannt auf die Pressekonferenz der MSH in der nächsten Woche. Vielleicht liege ich mit meinen Tipp ja richtig.

Ähnliche Artikel:

1. Teil 2: Mediamarkt online – Strategien
2. Teil 1: Mediamarkt online – Rahmenbedingungen
3. Mediamarkt Online – Eine Erfolgsgeschichte

Bewertungssystem:

Das folgende Bewertungsystem dient an dieser Stelle als Grundlage für die Bewertung der verschiedenen Strategien. Das Bewertungsystem lässt sich mE nicht generalisieren und damit für andere Sachverhalte anwenden. Die folgenden vier Dimensionen (abgeleitet aus dem ersten Artikel) eignen sich für die Bewertung der Mediamarkt Strategien:

Bewertungssystem Mediamarkt

Für jede der Strategien müssen diese Dimensionen bewertet werden. 5 Sterne bedeutet, dass sich die entsprechende Dimension innerhalb der betrachteten Strategie sehr vorteilhaft für Mediamarkt auswirkt. 0 Sterne bedeutet, dass es sich entsprechend negativ auswirkt. In der folgenden Tabelle sind ein paar beispielhafte Positiv- und Negativfaktoren dazu aufgeführt.

Strategie 1:  Zukauf eines etablierten nationalen Online Modells

Der Zukauf eines etablierten Players wie Redcoon oder Cyberport ist sicher eine der meistdiskutierten und eingängigsten Strategien. Aufgrund der Verfügbarkeit diverser Player am Markt ist diese Möglichkeit besonders verlockend für die M&A Verantwortlichen des Konzerns. Wie aber ist diese Strategie zu bewerten?

Markt:

• Man kann mit dem Zukauf bereits auf ein meist ordentliches Umsatzniveau aufsetzen. Mehr als 1-5% Online Umsatz per Zukauf in Relation zum 20 Mrd. € Stationärumsatz sind allerdings nicht möglich. In diesem Fall müssten alle verfügbaren Player gekauft werden.
• Die Internationalisierbarkeit der Konzepte ist in der Regel gegeben. Problematisch wäre das höchstens bei notebooksbilliger.de aufgrund der Domain.
• Der Innovationsgrad eines solchen Geschäftsmodells ist eher gering. Es geht hierbei um Lame Commerce Ansätze, denen ich zukünftig sehr wenig zutraue.

Synergien:

• Als komplett eigenständiger Player wird es mE schwer auf Leistungen innerhalb des MSH Baukastens zurückzugreifen. Die Overhead Funktionen werden für Cyberport & Co. sicherlich kein Bonus sein.
• In der Wahrnehmung der anderen MSH Funktionäre wird ein zugekaufter Player wahrscheinlich ein Wettbewerber bleiben. Das hatte bereits der Eigengründung mediaonline.de den Garaus gemacht.

Komplexität:

• Wenn das Management des zugekauften Players gebunden werden kann, löst das für MSH bereits einige Probleme.
• Online Know How wird zugekauft. Das macht es einfach.

Preis:

• Mehrere Anbieter/Verkäufer sind vorhanden. Das wirkt sich positiv auf den Kaufpreis aus. Trotzdem wird grob das aktuelle Umsatzniveau mal 1,x als Bewertungshebel genommen.
• Da in diesem Marktsegment wahrscheinlich ohne viel Phantasie gehandelt werden kann, erspart sich MSH 15fach+X EBIT Bewertungen.

Ergebnis:

Diese Strategie ist sehr offensichtlich und kann für einen Konzern bei fehlenden Alternativen durchaus sinnvoll sein.

Bewertungsmodell Zukauf

Strategie 2: Aufbau eines Online Shops unter der Marke “Mediamarkt”

Da war doch was. Genau, dieses Experiment hat man doch schon mal vor ein paar Jahren gewagt, um es dann aufgrund diverser Querelen 2007 wieder einzustellen. Die neueren Versuche in diesem Bereich sind konzeptionell eher ein Witz. Aufgrund so einer Historie ist von der Strategie bereits abzuraten, aber ich würde trotzdem noch einmal die wichtigsten Punkte beleuchten. Vielleicht gibt es ja eine gewisse Lernkurve bei MSH.

Markt:

• Man startet mit so einem Versuch bei NULL, allerdings ließen sich auch die MSH Brands dafür nutzen. Es kann also davon ausgegangen werden, dass ein 50-100 Mio.  € Umsatzniveau bei konsequenter Umsetzung zügig erreicht wird.
• Es besteht die Möglichkeit das Rad neu zu erfinden. Vielleicht baut man ein Zappos für Technik, wobei Zappos nur der Platzhalter für eine weitsichtige Umsetzung ist.

Synergien:

• Aufsetzen auf Konzernleistungen möglich, wenn die Barrieren aus den ersten Versuchen beseitigt werden.
• Der Aufbau eines eigenen Managementteams ist möglich.

Komplexität:

• Die konzeptionelle Komplexität ist natürlich abhängig vom gewählten Modell. Die wahre Komplexität zeigt sich beim Zugriff auf die Konzernleistungen.
• Je erfolgreicher ein solches Vorhaben wird, und damit die stationären Aktivitäten kanibalisiert, desto schwieriger wird die Umsetzung.

Preis:

• Abhängig vom gewählten Modell wahrscheinlich teurer als der Zukauf eines No-Brain Online Shops.

Ergebnis:

Diese Strategie kann sinnvoll sein, wenn eine Lösung für die Konzernwiderstände gefunden wird. Davon ist allerdings nicht auszugehen.

Bewertungsmodell MediaOnline

Strategie 3: Aufbau eines Online Shops unter einer neuen Marke

Sollte man zu dem Ergebnis kommen, dass sich die hausgemachten Differenzen für die Umsetzung der Strategie 2 nicht umsetzen lassen, dann könnte man das Vorhaben unter einer neuen Marke ausgründen. Ich setze damit allerdings voraus, dass die lokalen MSH Manager mit so einem Vorhaben einverstanden sind.

Markt:

• Analog zu Strategie 2

Synergien:

• Analog zu Strategie 2
• Verwendung des starken Mediamarkt Brands nicht möglich

Komplexität:

• Weitestgehend analog zu Strategie 2

Preis:

• Noch teurer als Strategie 2, weil eine komplett neue Marke geschaffen werden muss.

Ergebnis:

Die Strategie ist auf den ersten Blick attraktiv, weil sie von den Problemen der zweiten Strategie ablenkt. Im Detail muss natürlich geprüft werden, ob man sich mit einer neu zu schaffenden Marke noch größere Probleme einkauft.

Bewertungsmodell NewBrand

Strategie 4: Konzentration auf Zubringerkonzepte wie z.B. Live Shopping

Wenn sich meine Vermutung aus Mediamarkt@Online Analyse vom April 2010 bestätigt, macht es für Mediamarkt keinen Sinn sein teuer aufgebautes Preisimage online zu gefährden. Trotzdem lässt sich eine Domain wie Mediamarkt.de hervorragend dazu nutzen mehr Kunden in die Läden zu locken bzw. Cross Selling Geschäft zu betreiben.  Dafür gibt es unzählige Möglichkeiten. Beispielhaft wären eine Art Club Konzept oder ein OneProductaDay Konzept.

Markt:

• Der Markt ist insgesamt beschränkt, weil er stark an die aktuelle Mediamarkt Ausrichtung angelehnt ist.
• Je nach Ausführung des Konzeptes könnte trotzdem ein signifikanter Zusatzumsatz erreicht werden.

Synergien:

• Werbekonzept verwendbar
• Ggf. 100% Impact auf Ladenkonzepte
• Support des stationären Managements

Komplexität:

• Backend Prozesse könnten Komplex sein, insbesondere wenn Verrechnungssysteme stationär synchronisiert werden müssen
• Insgesamt wird das Thema aber wohl gut beherrschbar sein.

Preis:

• Bei Auswahl einer guten Agentur und/oder straffer Steuerung sollte eine günstige Lösung machbar sein.

Ergebnis:

Diese Strategie erscheint mir sinnvoll, ggf. sogar im Zusammenspiel mit Strategie Nr. 3. Ich bin bei dieser Strategie  voreingenommen. Ein neutraler Beobachter wäre in der Bewertung wohl etwas zurückhaltender.

Bewertungsmodell LiveShopping

Strategie 5: Konzentration auf Nischen- und Dienstleistungskonzepte (Become a platform)

Sollte sich MSH bzw. die Metrogruppe überlegen langfristig eine große Nummer im Online Geschäft zu sein, dann reicht ein MSH Online Konzept natürlich nicht aus. Die Strategie 5 ist eher vergleichbar mit dem S3/EC2 Vorstoß von Amazon in die IT Dienstleistungsecke. Etwas ähnliches ist natürlich auch für die Metrogruppe möglich, z.B. wenn deren dienstleistungsfähige Kompetenzen entsprechend online ausgerichtet werden. Vielleicht könnten ich z.B. als Hersteller einer neuen LCD TV Marke in Realtime Ladenflächen in einem Saturnmarkt mieten.

Markt:

• Unbegrenzt

Synergien:

• Unbekannt – abhängig vom Geschäftsmodell

Komplexität:

• Sehr hoch

Preis:

• Sehr teuer

Ergebnis:

Klingt irgendwie spektakulär, zu spektakulär für einen klassichen Konzern mE.

Bewertungsmodell BigMove

Fazit:

Es gibt natürlich noch mehr Möglichkeiten für die MSH, allerdings sind die hier vorgestellten Strategien ausreichend populär und wahrscheinlich Teil der MSH Planspiele. Aus meiner Sicht wäre eine konsequente Umsetzung von Strategie 3 und 4 sinnvoll. Meinen Beobachtungen nach, wird es aber auf Strategie 1 hinauslaufen. Das ist für so einen Konzern zum aktuellen Zeitpunkt wahrscheinlich die schmerzfreiste Lösung.

In meinem letzten Beitrag zu diesem Thema werde ich deshalb noch einmal das Vorgehen zu Strategie 1 näher unter die Lupe nehmen und diverse Anbieter aus Sicht der MSH bewerten. Vielleicht komme ich auf diesem Weg tatächlich zur später umgesetzen Strategie.

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Phase 1 – 50% Rabatte in deiner Stadt

Vor ein paar Monaten war Groupon nicht viel mehr als ein digitales Gutscheinbuch. Die Herausforderungen lagen insbesondere in der Lösung des Henne-Ei-Problems in jeder Stadt und in der Skalierung/Internationalisierung des Geschäftsmodells. Wenn man das Henne-Ei Problem (ausreichend Deals vs. ausreichend Kunden)  löst, kann man von einem fast automatischen Wachstum ausgehen. Wenn es die Händler gut finden, dann lassen sich sehr leicht neue Händler akquirieren und der Social Graph tut seine Arbeit von alleine auf der Kundenseite. Für die US Städte hat Groupon Phase 1 sehr schön gemeistert. Die Internationalisierung wurde ihnen von cleveren Investoren abgenommen. Der Ankauf von citydeal & Co. war & ist  zwar kapitalintensiv, allerdings ist eine eigenständige Internationalisierung mE auch nicht viel billiger. Insofern haben die Samwers, Hommels & Co. hier schöne Zuarbeit geleistet. Das hat allerdings dazu geführt, dass das Geschäftsmodell sehr schnell in Phase 2 eingetreten ist.

Phase 2 – 50% Rabatte auf deine Lieblingsdeals

Sehr viel Nachfrage auf Händlerseite, Millionen Kunden aber nur ein Deal pro Tag und Stadt. Das führt automatisch zu Überlegungen wie man dieses Potential besser ausschöpfen kann. Ich habe mich dazu im Rahmen der Personalisierungsvorhaben auch schon eher kritisch geäußert. Die Fragestellungen in Phase 2 sind offensichtlich:

• Wie kann man den Traffic besser monetarisieren?
• Wie kann man die bestehende kundenseitige Nachfrage besser abschöpfen?
• Wie kann man das bestehende händlerseitige Angebot besser integrieren?

Die Lösungen sind bereits auf Groupon implementiert. Die Personalisierung (bisher Fokus auf US Plattform) führt zu mehr Deals und einer wahrscheinlich besseren Zusammenführung von Nachfrage & Angebot. Die Online Deals führen zu einer wesentlich besseren Ausschöpfung des Plattform Traffics. Diese Deals werden nach meiner Beobachtung regelmäßig 5-stellig verkauft. Während nun die Probleme aufgrund zu hoher Nachfrage (Kunden & Anbieter) gelöst wird, verliert die Plattform allerdings zunehmend an Reiz. Die Gutscheinqualität wird nicht besser und der Impulsfaktor lässt nach. Ggf. schätze ich das falsch ein, allerings würde ich fast darauf wetten, dass dieser Effekt beweisbar ist. Dafür bräuchte man nur die Groupon Transaktionsdaten für ordentliche Kohortenanalysen. Irgendwann verlieren Massage- und Restaurantgutscheine ihren Reiz und das Wachstum geht momentan etwas zu schnell, um andere Anbieter gut auf der Plattform zu verankern. Solange das Wachstum allerdings so stark steigt wie momentan, werden sich die Groupon Macher nicht mit diesem Problem auseinandersetzen müssen. Ggf. sehen sie das Problem aber auch nicht:

ANDREW MASON: I think part of what makes Groupon really fun for consumers is this element of discovery, finding new things, being surprised every morning what the deal is.  And we try to remain surprising and we try to do things, whether it’s the deal you’re getting or whether it’s the way we’re writing about the deal or whether it’s the brand and the culture of  the company, that’s constantly surprising people, because that’s kind of the spice of life.

Phase 3 – Kurzfristplanung: Groupon als Plattform

Nach dem die Probleme der Phase 2 auf den ersten Blick gelöst sind, macht sich Groupon nun auf den Weg sein Geschäftsmodell zu erweitern und die seine Funktion auf die Bereitstsellung der Plattform für lokale Aktionen zu reduzieren. Die Händler können so direkt mit den Kunden in Kontakt treten. Währen die Margen bei diesem Modell im ersten Schritt auf 10% sinken, sinken die Kosten für die Betreuung der Aktionen auf ein Minimum. Zumindest lässt sich das auf dem Papier schön aufzeigen. Die Qualität der Aktionen wird allein schon durch die steigende Anzahl weiter sinken. Der Impulskaufeffekt wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch geringer. Aber aufgrund der boomenden Nutzerzahlen fällt das wohl gar nicht so auf. Wenn man sich isoliert die Anzahl der Kunden, Aktionen und Umsätze anschaut, wird man fast nur steigende Graphen beobachten. Für den nachhaltigen Erfolg dieses Schrittes muss Groupon allerdings die Aktionsqualität aufrecht erhalten und vermeiden zu einem einfachen Marktplatz zu verkommen.  Die Idee finde ich ingesamt schon sehr gut, mir fehlen allerdings die Mechanismen die den Spass an der Plattform/am Kauf erhalten. Die Skalierungsmechanismen wie bei Facebook und Google gelten bei Groupon (leider) nicht.

Ansonsten passiert Groupon das Gleiche wie eBay. Wachstums, Wachstum, Wachstum bei der jede Veränderung isoliert betrachtet anfänglich zur Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt. Der Nutzen für den Einzelkunden bleibt am Ende aber auf der Strecke. Eine interessante Analyse zu diesem Thema findet sich heute übrigens auch bei avc.com.

Phase 3 führt also zu sinkenden Margen auf Aktionsebene und teilweise zum Verlust des Plattform USPs aus Kundensicht.

Phase 4 – Langfristplanung: Shoppingempfehlungen in deinem Umfeld die Google Wette

Nehmen wir mal an, dass ich alter Pessimist nicht Recht behalte und Groupon es schafft die Skalierung ordentlich zu bewerkstelligen. Dann stellt sich nun die Frage wie der Groupon CEO das Google Angebot ablehnen konnte. Ich glaube es basiert weniger auf der Skalierungsphantasie von Phase3 und dem Streit um die Bewertung auf Basis der aktuellen Umsatzzahlen. Ich vermute eher, dass Andrew Mason auf ein viel größeres Wachstum durch lokale Händler hofft. Er will für lokale Händler das werden, was Google AdWords für Online Händler ist.

ANDREW MASON: No, because they don’t know how to make it work.  They don’t know how to make non-Internet advertising work.  They kind of do it because they feel like they have to.  But 99 out of 100 businesses that put an ad in the paper end up feeling disappointed about it.  They can’t  measure the returns, and to the degree they can they feel like it was a disappointment. So what Groupon does is — it’s for the first time local businesses get performance-based marketing.  They only pay when these customers walk in the door.  We get them in the door and then it’s up to them to give them an amazing experience.

Der Markt ist gigantisch – ein Vielfaches vom AdWords Markt. Es klingt ja auch verlockend: Groupon könnte den Groupon Nutzern GPS-basiert in Echtzeit das Pizza Rabatt Angebot eines lokalen Händlers in der Nähe aufs Handy bringen, oder Horden shoppingwütiger Damen die sich in der Holstenstraße in Kiel (disclosure: ich wohne hier) befinden in den nächsten H&M locken. Viele Nutzer hat Groupon schon und diverse Massagepraxen und Restaurants auch schon. Dann müsste es doch klappen, oder?

Bleiben wir mal beim Vergleich mit Google AdWords. Was hat Google in diesem Markt so erfolgreich gemacht? Sie sind durch gute Suchtechnologie quasi zur #1 Einstiegsseite des Internets geworden und verteidigen diese Position sehr erfolgreich. Heißt: Groupon müsste für lokale Kunden die #1 Einstiegsseite für Shopping werden. Da werden Facebook, Google, Qype, Nokia & Co. allerdings noch mitreden wollen. Das ist nur schaffbar, wenn Groupon mit bestimmten USPs aufwarten kann die die anderen Anbieter nicht haben. Bisher war das der Überraschungseffekt in den Aktionen und die unterhaltsamen Beschreibungen á la Woot. An der Erosion dieser USPs wird mE sehr erfolgreich gearbeitet und mit der Ablehung des Google Angebotes haben sie nun einen starken Wettbewerber sicher.

Fazit

Erst einmal gebührt Andrew Mason Respekt vor der Entscheidung eine 6 Milliarden $ Offerte abzulehnen. Das war sicherlich nicht einfach, insbesondere mit einigen Exit getriebenen VCs im Hintergrund. Allerdings ging es hierbei auch nicht ums Überleben. Groupon ist gut finanziert und sehr profitabel aufgestellt. Und wenn der Gründer erst einmal einen Porsche fährt, lässt es sich deutlich entspannter entscheiden.

Es gibt für Google gute Gründe sein Portfolio mit Groupon zu ergänzen, eben weil beide Unternehmen so verschieden aufgestellt sind. Technology Company vs. People Company. Aus meiner Sicht hätte es sich auch für Groupon angeboten sich an Google zu binden und seine Position zu verstärken. Die ehrgeizigen Pläne, die ich zugegebenermaßen nur vermuten kann, sind beim zu erwartenden Wettbewerbsdruck schwierig erfüllbar. Das Transparenzdilemma schlägt zu . Möglicherweise reicht das Momentum aber noch bis zu einem IPO. In diesem Fall hätte Mason alles richtig gemacht.

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Doch keine Angst, wir machen weiter!

Es dreht sich in dem Artikel nicht um unser Blog, sondern um unseren Namensgeber aus den Stationärgeschäften…

Glen Senk, CEO von Urban Outfitters, beschäftigte sich beim Shop.org’s 2010 Annual Summit u.a. mit der Zukunft von Stationärgeschäften und die Verknüpfung mit M-Commerce u.a. im Bereich der Kassenzone (Checkout). Dabei war ihm insb. der Aspekt wichtig, wie M-Commerce genutzt werden kann um ggü. E-Commerce-Händlern konkurrenzfähig zu bleiben:

“Mobile Geräte werden das Kundenerlebnis im Ladengeschäft mehr beeinflussen als das im Onlineshop” [...] “Wir sind nur ein paar Jahre davon entfernt, dass Kunden in den Store gehen, Produkte scannen und Infos abrufen, Verfügbarkeiten in einer bestimmten Farbe oder einer bestimmten Größe prüfen, Produkte mit Freunden teilen, den Shop mit dem Produkt verlassen und dafür automatisch mit ihren mobilen Geräten bezahlen. Kassenzonen wird es dann nicht mehr geben.”

Das Ziel von Multi-Channel-Händlern könne nicht länger sein, die Websites so gut zu machen wie die stationären Geschäfte. Stattdessen müssen sie hart daran arbeiten, die Filialen so gut zu gestalten wie ihre Websites. “Der Bezahlprozess in den Läden ist – verglichen mit dem Check-out-Prozess im Netz – so schlecht”, betonte er. Bis Ende des Jahres will Glen die stationären URBN-Outfitters-Läden mit mobiler Technologie ausstatten. “Viele Händler haben ihre stationären Geschäfte längst abgeschrieben. Doch in der Kombination Offline und Mobile stecken große Chancen.”

Nachdem bereits sehr deutlich der Vorsprung der US E-Commerce Anbieter im M-Commerce zu sehen ist, ist eine ähnliche Entwicklung aus Perspektive des Stationärhandels zu erwarten. An genügend innovativen Konzepten sollte es hier jedenfalls nicht scheitern.

Bleibt nur generell abzuwarten ob M-Commerce eher den Versandhändlern hilft weitere Stationärumsätze zu gewinnen oder den Stationärhändlern um ihr Geschäft zu festigen und auszubauen.

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Mit diesem Tool hat man über Jahrzehnte erfolgreich versucht Zielgruppen in der Bevölkerung zu definieren und entsprechende Angebote zu strukturieren. In diesem Milieu Denken ist nahezu jeder Marktingfachmann geschult. Hochschullehrer nutzen das Konzept genauso inflationär wie Porters 5 Kräfte. Es ist ja auch so schön einfach: Zielgruppen definieren, Konzepte strukturieren, Geld verdienen. Klingt gut, oder?

2006 vermutete Sinus, dass bis 2020 die drei letzt genannten Milieus etwa 30 % der Bevölkerung umfassen würden, die ehemals wesentliche Versender-Klientel hingegen auf weniger als die Hälfte der Bevölkerung schrumpfen würde.

Vier Jahre später also jetzt neue Milieus von Sinus: Danach hat die Zahl der konservativ-etablierten Kräfte sich sogar noch drastischer als erwartet von 15 % auf 10 % reduziert. Das traditionelle Milieu hält sich bei 15 %. Die “bürgerliche Mitte” schrumpft von 16 % auf 14 %.

Umso schöner passt nun das Update der Milieu Definition (siehe o.g. Artikel) in die gelernten Konzepte. So lässt sich auch die schnelle digitale Welt in ein verdauliches Format pressen. Jetzt muss man sich nur noch überlegen, wie man die unkonventionelle kreative Avantgarde mit neuen Konzepten bearbeitet. Ggf. klingt es schon durch, ich glaube das Milieu Konzept ist für den Online Markt mehr als steinzeitlich und insbesondere für die Händler (nicht für Marken!) ist es fatal dem Konzept zu folgen und darauf zu planen.

Das liegt vor allem an einem veränderten Kaufverhalten, dass ich in einem Artikel über Social Commerce schon einmal beschreiben habe. Die Kunden lassen sich online nicht über Milieus steuern, es gibt auch kein Multi-Mileu-System wie man es hin und wieder in Agenturstudien lesen kann. Milieu Denken funktioniert online schlicht und einfach nicht. Oder?

Offline Commerce zum E-Commerce

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Jahr für Jahr werden weltweit ungeahnte Beträge von vermutlich mehreren 100 Millionen Euro in den Sand gesetzt. Die Größenordnung ist eine grobe Schätzung, abgeleitet aus den Zahlen zahlreicher SEM-Kampagnen aus dem Online-Versandhandel und der Online-Reisebranche, die ich im Laufe der vergangenen drei Jahre gesehen habe.

Interessanterweise wirkt die SEM-Performance auf dem Papier bzw. in den Reportings an die Unternehmensleitung in aller Regel exzellent. Google AdWords sieht – oberflächlich betrachtet – hochgradig profitabel aus und scheint zudem ein riesiges Umsatzvolumen zu generieren. Hier ein typisches Beispiel:

SEM-Performance 2009

Was für eine tolle Performance! Möglicherweise liefert SEM einen besseren ROI als andere Marketinginstrumente. Nach gängiger Praxis sollten also Budgets in Richtung SEM verschoben werden, um den ROI der Marketingkanäle möglichst auf das gleiche Niveau zu bringen. Genau das wird häufig auch gemacht.

Bei genauerem Hinsehen zeigt sich häufig ein völlig anderes Bild, das in dieser Form jedoch nur sehr selten in der Führungsetage ankommt:

SEM-Performance 2009 – Non-Brand/ohne Keywords, die den Markennamen der Website beinhalten

SEM-Performance 2009 – Allein Brand Keywords, die den Markennamen der Website beinhalten

Fairerweise dürfen die über Brand-Keywords generierten Umsätze nicht oder nur zu einem winzigen Teil dem SEM zugerechnet werden. Die Google Ads greifen schließlich primär diejenigen Kunden ab, die über andere Werbemaßnahmen gewonnen wurden, schon Bestandskunden sind oder aus irgendeinem Grund ohnehin zum entsprechenden Shop wollten. Würde man diese Brand-Keywords gänzlich abschalten, so würden die Umsätze dadurch vermutlich kaum spürbar zurückgehen.

Folglich bleiben allein die Zahlen der Non-Brand-Kampagnen übrig (Keywords zu Herstellermarken wie Adidas, Asics, Bench, … sind hier inbegriffen), die eine oftmals katastrophale Performance aufdecken – in diesem Beispiel einen hochgradig negativen ROI und einen operativen Verlust von 425.000 €. Berücksichtigt man zudem, dass die Brand-Keywords praktisch keinen Arbeitsaufwand erfordern und die gesamten Arbeitskosten (Honorar der SEM-Agentur oder Lohnkosten des inhouse-SEM-Teams) auf den generischen Bereich umgelegt werden müssten, fällt die Bewertung der Performance sogar noch schlechter aus.

In Unternehmen, in denen genau diese Problematik aufgedeckt wird, wird die riesige Kluft zwischen Ausgaben und Einnahmen oft durch den Branding-Wert und die gewonnenen Neukunden erklärt – ein Totschlagargument.

Hier ein einfach praktikabler Vorschlag, wie SEM-Kampagnen nüchtern und rational bewertet werden können – inklusive der Berücksichtigung von Branding-Effekten und Neukundenwerten:

1. Wert von Neukunden bestimmen

Es steht völlig außer Frage, dass Neukunden einen größeren Wert haben als der durch den ersten Einkauf gemessene Deckungsbeitrag. Wer es schafft, Kunden zu Wiederkäufern zu machen, kann mit einem erheblichen Neukundenwert rechnen. Der Wert von Neukunden kann bspw. mit diesem Tool (Excel-Datei) geschätzt werden.

2. Wert von Branding schätzen

Meiner Einschätzung nach wird der Branding-Wert von Google AdWords massiv überbewertet. Branding ist ein beliebtes Mittel, um schlechte Zahlen “schönzurechnen”. Wer dennoch der Meinung ist, dass der durch AdWords erzielte Branding-Wert eine wichtige Rolle für sein Geschäft spielt, der sollte schätzen, welchen Branding-Wert ein Klick beisteuert. Alternativ könnten auch Impressionen als Bemessungsgrundlage angesetzt werden.

3. Performance berechnen

Sind die Werte aus 1. und 2. bekannt, kann die echte Performance ganzheitlich berechnet werden. Nehmen wir das Beispiel von oben und ergänzen dieses um ein paar Zahlen! Angenommen, der Wert eines Neukunden (neben dem ersten getätigten Einkauf) läge bei 25 € und der Branding-Wert würde ignoriert. Die Arbeitskosten (Honorar der SEM-Agentur oder Lohnkosten des inhouse-SEM-Teams) betragen 150.000 €. Umsätze durch Brand Keywords werden aus den oben genannten Gründen ignoriert.

Rechnung: Gewinn/CLV = Deckungsbeitrag + Neukundenwert – (Kosten AdWords + Arbeitskosten)

Dieses Rechenbeispiel zeigt, dass selbst bei Berücksichtigung des inhärenten Werts der gewonnenen Neukunden Verluste realisiert werden. Nun lässt sich eine einfache Aussage treffen: Der Neukundenwert müsste 42,5 € betragen, damit mit Google AdWords ein Nullsummengeschäft gemacht wird. Marketingverantwortliche müssen beurteilen, ob dieser Wert überhaupt realistisch ist. Wer einen längeren Zeithorizont ansetzt, kann den Neukundenwert sogar spezifisch für den SEM-Kanal ermitteln. Dazu muss im Zuge des Tracking eine Kundennummer übergeben und ein paar weitere Vorkehrungen getroffen werden. Gerne gebe ich auf Anfrage Tipps zur Umsetzung.

Sollte auch bei ganzheitlicher Betrachtung von Neukundenwerten und Branding-Effekten kein signifikant positiver Gewinn/CLV (nach Abzug aller Kosten) anfallen, so sollte umgehend gehandelt werden. In aller Regel sollte die Optimierungsstrategie überdacht werden. Verschiedene wissenschaftliche Arbeiten belegen, dass budgetgetriebenes Suchmaschinenmarketing in Verbindung mit ROI-Optimierung zu keinen optimalen Ergebnissen führt. Aus diesem Grund ist neuerdings Bewegung in den SEM-Markt gekommen. Die traditionellen ROI-Strategien werden immer öfter durch gewinnorientiertes Suchmaschinenmarketing (Profit Driven Search Marketing) abgelöst.

Wo stehen Sie? Optimieren Sie bereits im Sinne von Profit Driven Search Marketing?

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