Mediamarkt.de ist wieder online mit einem richtigen Online Shop. Es gibt bisher viel Kritik zu dem Shop, die aus meiner Sicht so nicht berechtigt ist. Deshalb nehme ich das Angebot von Alex gerne an und veröffentliche diesen Gastartikel zu Mediamarkt Online. Die vorherrschende Meinung auf diesem Blog ist bisher auch sehr kritisch, obwohl die Herleitung der “Warum kann Mediamarkt Online nicht funktionieren” teilweise gute Erklärungen bereithält.

Die meisten Kritiken beziehen sich auf die technische Umsetzung des Shops. Zu wenig Artikel, schlechtes SEO, kaum Social Media Krams, schlechte Produktlupe usw.. Da hätte die umsetzende Agentur sicherlich etwas besser aufpassen müssen, aber wichtig für Mediamarkt (MM) ist, dass der Shop nun online ist und die Nachfragepower online nicht mehr ziellos verpufft. Die meisten Kritiker lassen die notwendige Weitsicht vermissen, die für dieses Projekt angemessen ist. Ich versuche das mal anhand der wichtigsten Fakten darzustellen.

• Die Schließung des mediaonline Shops vor einigen Jahren war richtig. Jochen Krisch hat mit seiner Einschätzung zu den “verlorenen Jahren” natürlich unrecht. Ein Shop der defizitär ist und gegen die Strategie der Holding läuft, darf und soll nicht weiterlaufen. Richtig ist lediglich, dass es etwas zu lange gedauert hat den neuen Shop online zu nehmen.
• Die Media-Saturn-Holding (MSH) hat den Anspruch der Marktführerschaft stationär und online. Nur MSH kann aus meiner Sicht die notwendigen Ressourcen aufbringen, um Amazon in Europa mittelfristig Konkurrenz zu machen. Um dieses Ziel zu erreichen, muss eine ganzheitliche Multi-Channel-Strategie etabliert werden, die sich vor allem in der Verknüpfung von On- und Offline zeigt. MSH kann Amazon einfach kopieren, aber die stationäre Handelsmacht aufzubauen die MSH hat, wird für Amazon sehr schwer.
• Die aktuelle Verknüpfung von MSH Online zu den stationären Geschäften finde ich sehr intelligent gelöst. So werden die stationären Einheiten gestärkt und stehen mental hinter den weiteren Online Projekten der Holding.
• Der Kauf von Redcoon, der hier richtig prognostiziert wurde, sieht aus Sicht der Kritiker aus wie die Langfriststrategie zur Besetzung der Flanke “Onlineshop”. Das ist natürlich wieder zu kurz gedacht. Mit Redcoon schafft MSH wesentliche Ressourcen in der Holding, um dem Anspruch auf Marktführerschaft gerecht zu werden.
• Wer die Stellenausschreibungen von MSH aufmerksam verfolgt, wird erkennen, dass in Ingolstadt eine mächtige E-Commerce Kompetenz entsteht, die noch für einige Überraschungen sorgen wird. Mediamarkt Online ist nur ein Anfang.
• Die Online Kritiker übersehen in der Regel auch, dass die Zielgruppen Online und Offline sehr heterogen sind. Wenn MSH schafft die bisher offline kaufenden Kunden auch online adäquat zu bedienen und zu binden, sind erhebliche Umsatzeffekte möglich.

Zum Gastautor: Paul Verfechter kennt sich aus mit dem Internet. Er ist einer der profiliertesten Investoren in der (Ost-) Deutschen Webszene und berät Industrie &  Banken bezüglich ihrer strategischen Ausrichtung im Web. (Pauls Website). Er war schon oft erfolgreich und behält mit seinen Prognosen manchmal recht. 1999 war er als leitender Berater für ein großes Handelshaus aus Nürnberg/Fürth tätig, und prägte im Bezug auf die Erfolgsaussichten zu Amazon.com damals den Satz. “Niemand wird jemals erfolgreich Bücher im Internet verkaufen.” Aktuell sucht er Mitarbeiter für sein neues Büro in Ingolstadt.

Seit 9 Monaten arbeite ich nun intensiv an meinem Kieler Startup, der MoinMoin GmbH. Bereits im Juli hatte ich hier darüber berichtet und nun ist es an der Zeit ein kleines Update zu geben. Wie so oft im Leben eines Startups ändert sich die Ausrichtung bzw. die Schwerpunkte relativ oft, aber wir sind zumindest dem Bereich Online Recruitment treu geblieben. In diesem Bereich versuchen wir vorauszudenken und tragen so hoffentlich einen Teil zum Recruitment 2.0 bei.

Was macht die MoinMoin GmbH?

In Kurzform: Wir übertragen die Mechanismen des Performance Marketings in den Recruitment Markt. Mit dieser Kurzform können in der Regel 99,9% aller Personalverantwortlichen leider wenig anfangen. Dann greift die etwas längere Erklärung. Wir bieten mit moinchef.de kleineren und mittlerer Unternehmen ein Werkzeug an, in dem sie Stellenanzeigen optimal auf verschiedenen Reichweitenkanälen aussteuern können. Wir unterscheiden dabei zwischen drei Kanälen.

1. Klassische Stellenbörsen. Bei uns ca. 100 Stück die wir aus insgesamt 1.200 Börsen als relevant ausgefiltert haben. Dieser Kanal konkurriert mit klassischen HR Agenturen die Anzeigenpakete weiterverkaufen oder einzeln einstellen (z.B. 1000jobboersen.de), wird aber von unseren Kunden nachgefragt. Wir speichern für alle Stellenbörsen eine Art mehrdimensionales Erfolgsprofil und können so neuen Arbeitgebern/Stellenanzeigen die passensten Börsen empfehlen. Von den vielen tausend Nischenbörsen sollte man sich nach unserer Erfahrung nicht täuschen lassen. Aus unseren 100 Börsen sind regelmäßig 10-20 deutlich besser als der Rest.
2. SmartJobAds Werbenetzwerk. Mit diesem von uns programmierten Werbenetzwerk kaufen wir sinnvollen AdSpace ein und liefern passenden Anzeigen auf passende Websites, abhängig vom Besucherprofil aus. So ist es möglich Bewerber zu erreichen, die gerade nicht aktiv nach Stellen suchen. Die Idee ist trivial. In einem Blog für Webdeveloper wird ein Leser der aus Hamburg kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit Interesse an Webdeveloper Jobs aus Hamburg haben. Diese Art von Matching macht smartjobads.com. Das zweite Portal der MoinMoin GmbH.
3. CPC Netzwerke. Systeme die ein eigenes Werbesystem haben (Facebook, Google, LinkedIn….) werden von uns separat bedient. Jedes dieser Systeme hat eine eigene Bietlogik die optimal angesteuert werden muss. Ansonsten bekommt man nur Schrott-Traffic. Beispiel Google: Wir buchen nicht auf “Job” Keywords (Aktive Jobsuche), sondern suchen (automatisiert) Keywords mit denen wir auch wieder die “passiven” Bewerber finden. Alle anderen landen ohnehin auf den klassischen Stellenbörsen.

Moinchef.de übernimmt die Optimierungsaufgabe & Auslieferungsaufgabe für die Personalverantwortlichen. Das System empfiehlt welcher Kanal mit welchen Budget bestückt werden sollte, um das optimale Bewerberergebis zu erhalten. Aktuell optimieren wir noch nach Klicks bzw. der Anzahl der Bewerber. Langfristig wird eine Optimierung nach Einstellungen erfolgen. Mehr dazu im nächsten Abschnitt. Für größere Unternehmen wie z.B. Personaldienstleister bieten wir direkte Zugänge zum Werbesystem an, da es für diese in der Regel nicht in Frage kommt ein Portal wie moinchef.de zu bedienen. Integrationen in SAP & Co. stellen aber für uns bisher kein Problem dar.

Und so funktioniert moinchef.de:

Warum ist das Recruitment 2.0?

Jeder kennt den alten Artikel vom O´Reilly zum Thema Web 2.0 – das “Mitmachweb”. Darüber kann man denken was man will. Es gab halt vor 6/7 Jahren ein paar Designpatterns die sich nachhaltig verändert haben und damit auch die Services und Geschäftsmodelle im Internet. Moinchef.de mit seinem HR Performance Ansatz ist aus meiner Sicht nur ein Teil vom Recruitment 2.0, dass nicht nur technologisch getrieben wird, sondern auch demographisch und industriebedingt. Die Anforderungen an Mitarbeiter ändern sich und das Recruitment muss darauf reagieren. Analog zu den Web 2.0 pattern “Personal Website -> Blogging” versuche ich das mal mit ein paar Beispielen zu beschreiben.

Für E-Commerce Verantwortliche ist es mittlerweile selbstverständlich alle Aktionen auf ihrer Website und alle Werbeaktivitäten zu optimieren. Jeder Euro Aufwand wird verfolgt. Einige Unternehmen können sogar sehr genau berechnen wie hoch die Zahlungsbereitschaft für SEO Texte auf Artikeldetailebenen ist und wie stark die Conversion bei besser aufgelösten Produktbildern steigt. Sogar schlechte Artikelreviews werden vergütet, weil der Content so wertvoll ist. Und im Online Recruitment? Lieblos geschriebene Jobbeschreibungen, keine Bilder, keine Referenzen (Mitarbeiterempfehlungen), noch nicht einmal Erfolgsmessungen. Aus unserer Sicht und auf Basis der bisherigen Kundenerfahrungen ändert sich das aber zunehmend. Es ist aktuell noch sehr einfach durch Onsite Optimierungen (eigene Karriereseite) ein Vielfaches an (passenden) Bewerbern anzusprechen. Und damit meine ich nicht die Integration des Facebookchannels, sonstiger Social Media PR oder ein Imagevideo des Unternehmens.

Wie erfolgreich ist das Startup?

Wir haben die letzten 9 Monate genutzt, um ein Produkt aufzubauen, dass von ca. 50 kleinen und großen Kunden bereits genutzt wird. Technisch sind wir bei ca. 60% der notwendigen Funktionen, um eine Vollautomatisierung und Bietoptimierung auf sinnvolle Art und Weise für alle Kunden zu leisten. Bis dahin sind noch ein paar manuelle Eingriffe von uns notwendig. Die Trennung von moinchef.de und smartjobads.com (vorher alles auf moinchef.de) war extrem sinnvoll und hat uns einige gute Kundenoptionen gebracht. Der Vertrieb eines solchen (innovativen) Produktes ist allerdings aufwändiger als gedacht, so dass eher ein lineares Wachstum in den nächsten 12 Monaten zu erwarten ist. Aktuell kann ich noch nicht sagen welches unser beiden Portale langfristig wichtiger ist, aber beide Systeme machen zur Zeit Sinn für uns. Sind wir damit erfolgreich? Umsatz- und ergebnisseitig sicherlich noch nicht, aber das bisherige Feedback und das Investoreninteresse bestätigen uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Wie geht es weiter?

Nachdem ich das Thema Online Recruitment nun deutlich besser verstehe als vor 9 Monaten, bin ich noch hungriger darauf in diesem Markt aktiv zu sein. Nischenstellenbörsen und Active Search sind aber nur kurz- bis mittelfristig wirkende Systeme die nicht dabei helfen werden besser, schneller und effizienter Bewerber zu finden. Dafür sind die strukturellen Probleme in dieser Branche zu groß. Es passieren viele spannende Dinge im Markt auf Anbieterseite und das Suchverhalten der Bewerber ändert sich auch fortlaufend. Platz genug also für die Ansätze der MoinMoin GmbH. Wir arbeiten in den nächsten Wochen vor allem daran bestehende Bugs aus dem System zu schmeißen und unseren Buchungsprozess zu vereinfachen. Wahrscheinlich ändert sich das Aussehen der Plattform noch 2-3x in diesem Jahr. Abhängig vom Partnertyp (Finanzpartner vs. strategischer Partner) in der nächsten Finanzierungsrunde werden wir unsere Produkte noch in ein paar interessante Nischen oder Märkte treiben und bis dahin noch sehr viele Daten über Monster & Co. sammeln. Kennt ihr den Preis eines Bewerbers im Bereich “Assistenz Shopmanagement” in München? Ich freue mich natürlich auch über Kommentare und Feedback. Ein solches Produkt (ohne Klonvorlage) zu entwickeln kann manchmal in die falsche Richtung führen.

Ich beschäftige mich wie oben beschrieben intensiv mit dem Recruitment Markt, ähnlich wie ich es 4 Jahre lang in der Otto Group auch beim Thema E-Commerce gemacht habe. Das führt zu interessanten Erkenntnissen, wie z.B. die großen Player (monster, stepstone) organisiert sind und was besonders gut bzw. besonders schlecht funktioniert. Besteht Interesse bei euch, dass ich diese “Analysen” bei Kassenzone poste? Alternativ weiche ich auf das moinchef.de eigene Blog aus.

Beim Barcamp Hamburg habe ich eine Session zum Thema “Online Geschäftsmodelle bewerten” angeboten. Aufgrund der hohen Nachfrage nach dem kleinen Entscheidungsbaum den ich verwendet habe, zeige ich hier noch mal das Modell an einem konkreten Beispiel. Bei eTribes begegnen uns jeden Tag verschiedene Geschäftsmodelle und es hat sich bei uns durchaus gelohnt ein homogenes Bewertungsmodell zu etablieren. So kommen wir schneller und effizienter zur Antwort auf die typischen Fragen. “Kooperieren: Ja/Nein”, “Aufbauen: Ja/Nein”….

Das Modell eignet sich um:

• Online Geschäftsmodelle hinsichtlich ihrer Attraktivität für Gründer zu bewerten
• Eine mehr oder weniger harte Diskussionsbasis zu haben, um ein Modell in einem Gründerteam zu besprechen
• Um sich schnell einen groben Überblick über ein Geschäftsmodell zu verschaffen

Das Modell eignet sich nicht um:

• Modelle zu bewerten in die VCs super gerne investieren
• herauszufinden, warum Modell XYZ an der Börse gerade hoch bewertet wird
• schöne Modelle für Gründer zu finden
• Hygienefaktoren zu bewerten (Team, Brand…)

Die Basis – so funktioniert es

Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass sich fast alle Online Geschäftsmodelle der Herausforderung stellen müssen, dass sie ihre Kunden zu geringeren Kosten akquirieren als die Marge die sie in den ersten 12 Monaten einbringen. Schnell skalierende Modelle können diesen Effekt teilw. erfolgreich ausblenden, bis das Neukundenwachstum abflacht (bsp. Groupon). Hoch finanzierte Modelle begründen ihre Werthaltigkeit oft mit dem CLV Ansatz. Das halte ich insbesondere in der Startphase in einem Online Modell aus verschiedenen Gründen für ungeeignet. In dem hier vorgestellten Modell, nennen wir es der Einfachheit halber mal “eTribes Quick Check”, stellen wir nur drei Fragen die beantwortet werden müssen.

1. Kann das Modell ausreichend Geld verdienen?
2. Wie hoch sind die Kundenakquisitionskosten?
3. Welche Wettbewerbseffekte gibt es?

Damit ein Modell besonders positiv auffällt, müssen ALLE drei Fragen in der Feinanalyse bestehen. Es reicht, wenn das Modell bei einer Frage durchfällt, um das ganze Modell negativ zu bewerten. Damit es nicht ganz so abstrakt bleibt, stelle ich euch das Modell mal an einem kleinem Beispiel vor. Ich verwende dafür 165euro.de, ein kleines Sideprojekt von uns, um unsere Bürokapazitäten besser auszulasten.

Das Beispiel – 165euro.de

165euro.de ist für uns eine Plattform, um überschüssige Bürokapazitäten an andere Startups zu vermieten und so unsere Mietkosten zu senken. Die 165 ist dabei nicht willkürlich gewählt, sondern das Ergebnis der Kalkulation mit der wir kostendeckend pro Schreibtisch in so einem Modell arbeiten können. Aktuell nutzen wir das an unseren Standorten Hamburg, Darmstadt und Kiel und verwalten nach diesem Modell bereits über 100 Schreibtische. Der Kostensatz ist dabei nicht so fix wie es scheint. Je nach Standort sind WLAN & Kaffee mal inklusive, mal kosten es einen kleinen Zusatzbetrag. Grundsätzlich passt der Pitch aber für die meisten Orte “Für 165 Euro/Monat einen Schreibtisch mieten – inkl. WLAN, Kaffee & Co – ohne Mietbindung.” Mittlerweile sind ein paar Kooperationsanfragen bei uns eingetroffen, die unser Modell auch gerne nutzen wollen. Deshalb kann man nun nach dem 165euro Prinzip auch in Kleve und St. Gallen Schreibtische mieten. Das führt uns natürlich sehr schnell zu der Überlegung daraus eine Art AirBnB für Officespace zu machen. Es könnte ja noch viel mehr ungenutzten Office Space in Deutschland geben….. An dieser Stelle kommt das Bewertungsmodell zum Einsatz:

Kann man damit Geld verdienen?

Um diese Frage zu beantworten, können wir mehrere Tools befragen. Der kürzeste Weg führt uns zum Keywordtool von Google, mit dessen Hilfe man herausfindet wie viele Leute nach dem Begriffen “Schreibtisch mieten” oder “Büro möbliert” suchen. Mit etwas Erfahrung findet man dann heraus, dass es eine signifikante Anzahl von Menschen monatlich nach einem solchen Service suchen. Alternativ könnte man schauen, ob es bereits Services im In- oder Ausland gibt, die so etwas in der Art bereits anbieten. Diese Analyse führt bei diesem Modell sehr schnell zu der Erkenntnis, dass fast jede Stadt in Deutschland zumindest einen Office Service hat. Das kann natürlich je nach Geschäftsmodell die Analyse auch negativ beeinflussen, aber diese Frage betrachten wir zu einem späteren Zeitpunkt. Ich kürze an dieser Stelle ab und behaupte, dass es zumindest eine Nachfrage nach so einem Service gibt. Dann müssen wir an dieser Stelle noch prüfen, ob bei einer solchen Bürovermittlung auch Geld hängen bleiben kann. Je nach Implementation des Modells ist man entweder Bürobetreiber oder “nur” ein Brandpartner. In beiden Modellen wird man sehen, dass jede Vermittlung zu relativ großen “Warenkörben” führt von denen bereits ein geringer Prozentsatz ausreicht, um profitabel zu wirtschaften. Dabei ist es noch nicht notwendig einen kompletten Businesscase zu simulieren. In diesem Beispiel könnte man annehmen, dass die Mieter eines Schreibtisches im Schnitt 4 Monate bleiben und damit 4×165€ bezahlen. Bei 10% Provision, könnte man also 66€ pro Mieter verdienen. Das ist nicht gigantisch viel, aber es reicht aus, um weiter darüber nachzudenken. Insgesamt könnte so ein Modell bei ausreichender Skalierung und bei der vorhandenen Nachfrage ein interessanter Case werden, aber es wird wohl nicht möglich sein in VC-relevante Umsatzpotentiale zu kommen.

Wie hoch sind die Kundenakquisitionskosten?

Wie bereits vorher erklärt, sollten die Akquisekosten unter dem Ertrag mit den Kunden in den ersten 12 Monaten liegen. Bei so einem Modell zeigt sich auch wie irreführend ein CLV Ansatz sein kann. Wann wird der 4 Monatskunde mal wieder Kunde bei 165euro und wie viel Geld verdiene ich dann mit ihm? Für die Kalkulation der Akquisekosten müssen die Standardakquisekanäle geprüft werden (Organisch, SEM, Mail, Koop….). Weil es hier auch wieder sehr schnell gehen muss, nehmen wir mal wieder Google AdWords. Dieser Kanal liegt bei den Kosten in der Regel im oberen Drittel der Akquisekanäle (insbesondere beim Start) und gibt so einen ersten Ansatz für den Preis eines Neukunden. Dafür muss man sich nur die Spalte “CPC” in der Übersicht anzeigen lassen. In dem Bereich Schreibtisch- und Büro mieten kommt man auf CPCs im Bereich von 1-3€. Das ist schon relativ hoch. Unter der Annahme, dass wir gute Kampagnen bauen können und nicht dummerweise auf broad buchen, lässt sich die folgende Kurzrechnung aufstellen.

• 1,50€ pro Klick auf unsere Super SEM Anzeige (bereits optimiert)
• 4% Buchungsconversion auf unserer Super Website (bereits optimiert)
• = 37,50 € pro Neukunde
• Bei 66,00€ Durchschnittsertrag pro Kunde = 28,50€ Ertrag pro Kunde

Das ist eine eher optimistische Rechnung. Zum Start wird man wohl eher mit einem Klickpreis von 2€ und einer Conversion von 1% rechnen können. Aber grundsätzlich zeigt dieser Ansatz, dass man das Thema SEM mit großer Wahrscheinlichkeit profitabel betreiben kann. Wenn man jetzt noch den Warenkorbwert erhöhen kann (z.B. mit Geschäftsadressen), dann wird es ggf. interessant. Das war jetzt die Ultrakurzversion. Natürlich sollte man sich noch SEO Potentiale und andere skalierbare Akquisewege anschauen. Außerdem ist das Potential eines jeden Büros begrenzt. Man kann Schreibtische leider nicht doppelt verkaufen.

Anmerkung: Die meisten aktuellen B2C Online Modelle sind Marktplatzmodelle. Dabei muss man dann zwei verschiedene Kundenarten analysieren. Beispiel AirBnB: Wie teuer ist es eine Wohnung auf die Plattform zu bekommen? Wie teuer ist die Akquisition eines Endkunden?

Wie verhält sich der Wettbewerb?

Die Frage ist komplexer als sie klingt. Sehr positiv ist es, wenn ein Modell Markteintrittsbarrieren für mögliche Folger schafft. Teilweise muss man bei dieser Frage auch in den Bereich der Spieltheorie gehen, um das Verhalten bestehender und ggf. neuer Wettbewerber besser zu verstehen. Bei diesem Modell schafft man auf der Nachfrageseite wohl eher keine Barrieren, weil dazu die Reichweite für so ein Modell viel zu gering ist. Das kann höchstens lokal begrenzend funktionierend, weil es z.B. in Hamburg mit dem Betahaus einen Anbieter gibt, der bereits sehr etabliert ist und der bereits viel organische Power entwickelt hat. Es gibt bei diesem Modell aber mE eine Begrenzung geeigneter Büros pro Stadt. Das kann dazu führen, dass ein möglicher Wettbewerber nun z.B. in Kiel ein deutlich schwereren Stand hat, weil er a) keinen passenden Kooperationpartner findet und b) zu wenig Mietinteressenten auf dem Markt sind. Grundsätzlich ist das aber nur eine lokale Eintrittsbarriere. Das Kieler Büro beeinflusst z.B. nicht die Nachfrage in einer anderen Stadt ohne Präsenz (z.B. Rostock). Die Frage muss man also ambivalent beantworten. Auf der einen Seite kann 165euro.de kaum Eintrittsbarrieren aufbauen, allerdings muss es sich aufgrund der lokalen Nachfrage-Angebots-Systematik auch nicht so sehr um andere Anbieter kümmern. Dabei nicht berücksichtigt wird allerdings, dass eine schnellere Skalierung wahrscheinlich schneller zu einem attraktiven Case führt und dann natürlich schon entscheiden ist wie viele einfach zu erschließende Städte es für das Modell noch gibt.

Fazit:

165euro.de bekommt von mir zwei gelbe (Frage 1 & 3) und eine grüne (Frage 2) Ampelbewertung und fällt damit zumindest schon positiv auf, weil es keine K.O. Frage für das Modell gab. Je nach Team und Skalierungsansatz, lässt sich daraus sicherlich ein sinnvolles Modell entwickeln und in diverse Nischen expandieren. Wir verfolgen das Modell momentan eher opportunistisch. Wenn es ein Team gibt, dass in dieser Richtung starten möchte, dann sind wir mit 165euro.de gerne dabei und helfen mit. Mehr coole Startupflächen und mehr Orten in Deutschland bewerte ich als sehr positiv.

Next Steps

Wir trainieren das Modell im Team ca. 1x/Monat und erst nach ca. fünf eigenständig bewerteten Modellen und etwas Support (z.B. Zulieferung von Conversionzahlen) ist jedes Teammitglied in der Lage sehr solide Modelleinschätzungen zu geben. Das hilft enorm in der teaminternen Diskussion. In Kiel biete ich das hin und wieder auch öffentlich an. Wer also beim nächsten Workshop zu diesem Thema (diese Woche Mittwoch in Kiel) dabei sein möchte, der kann einen der letzten 3 Plätze unter http://de.amiando.com/UKYREYC buchen und ein wenig mit uns üben. Außerdem können sich Interessenten bei uns noch die letzten verfügbaren Schreibtische anbauen. Super Deal, nur 165€/Monat!

Ich verbringe gerade ein paar Tage in San Francisco und nutze die Gelegenheit bei diversen Startups, Co-Working Spaces & Inkubatoren vorbeizuschauen, um zu verstehen was hinter dem ganzen Valley Hype steckt. (Nicht viel bisher, wenn man genau hinschaut.).

Vorgestern hat mich der Ausflug zu überaus netten Lisa (Sales &  Business Development bei airbnb.com) geführt. Mich hat interessiert, wie eines der hottest startups des Landes arbeitet und was man vor Ort von den deutschen Klonen 9flats und wimdu hält. Ohne zuviel zu verraten kann ich sagen, dass airbnb vom seinem Ansatz und Produkt ausreichend überzeugt ist, um den neuen Wettbewerbern nicht übermäßig viel Aufmerksamkeit zu schenken.

AirBnB Office - Blick in die Küchenecke

Für mich als eingefleischten Online Strategen stellt sich nun die Frage: Reicht für airbnb der fortgesetzte  Fokus auf die Produktentwicklung (=viral growth) aus, um das Spiel zu gewinnen, oder verändert 9flats & Co. den Wettbewerb. Dieser Frage möchte ich in diesem Beitrag nachgehen.

Das short term rental Geschäftsmodell:

Das Geschäftsmodell ist einfach erklärt. Bei airbnb kann man seine Wohnung/Zimmer einstellen, um Kurzzeitmieter zu finden. So lässt sich mit einem gut vermieteten Zimmer mitten in Hamburg die ganze Wohnung refinanzieren. Ist so ein Geschäftsmodell überhaupt attraktiv? Ich prüfe das in der Regel im Rahmen von drei Fragen:

Kann das Geschäftsmodell Geld verdienen?

AirBnB ist ein klassisches Marktplatzmodell, das sein Geld mit einer Transaktionsprämie verdient. Das Modell verdient auf jeden Fall Geld, wenn es groß genug ist – siehe eBay. Die Herausforderung ist es möglichst viel Nachfrage und Angebot auf der Plattform zu aggregieren. Der Nachteil bei dem airbnb Modell ist seine Neigung zum Monopolmarkt. Es wird sich pro Markt wahrscheinlich nur eine Plattform durchsetzen können, ggf. sogar nur eine weltweit, wenn eine sehr internationale Zielgruppe angesprochen wird. Fazit: Am Ende setzt sich wahrscheinlich nur ein Marktplatz durch.

Sind die Kunden zu ökonomisch sinnvollen Kosten zu akquirieren?

Bisher ist airbnb komplett organisch gewachsen. Das lag u.a. auch an der Abwesenheit relevanter Wettbewerber. Bei einem organischem Wachstum sind die Kundenakquisitionskosten natürlich immer gering genug. Durch das Auftreten von Wettbewerb über 9flats und wimdu verändert sich der Markt aber. Es muss intensiv in die Akquisition von Wohnungen investiert werden und zudem wird ein Zugang zu Kunden benötigt. Ein klassisches Henne-Ei Problem also. Die Akquisition von Wohnungen ist gut kalkulierbar: Bei ca. 20min/Wohnung/Callcenteragent bei 30€ Vollkosten/Stunde/Agent = 10€ pro akquirierter Wohnung. Das ist mE die Untergrenze. Bei den Kunden sieht es schon anders aus. Der Reisemarkt ist hart umkämpft, dementsprechend schwierig ist die Akquise per Performancemarketing oder SEO. Auch TV Werbung ist schwierig, weil die Streuverluste extrem sind – viel größer als bei Zalando z.B.. Schuhe braucht man immer – günstige Unterkünfte eher selten. Bleiben also noch Randakquisekanäle wie z.B. Kooperationen mit relevanten Portalen (mitfahrgelegenheit.de, usw.), wobei da die Skalierbarkeit aus VC Sicht begrenzt ist. Fazit: Die Wohnungen lassen sich recht gut akquirieren, die Nutzer müssen aber (zu?) teuer erkauft werden.

Ist das Modell wettbewerbsresistent?

Dazu hatte ich mich bereits kurz bei der ersten Frage geäußert. Das Modell ist extrem simple und daher leicht kopierbar. In neuen Märkten bestehen für airbnBbnur kleine Wettbewerbsvorteile durch die vorhandenen Nutzer, die ggf. Wohnungen in neuen Märkten buchen wollen. Am Ende wird sich der relevanteste (größte) Marktplatz durchsetzen. Ich bin mir nicht sicher, ob das Produkt viel besser werden kann, um ggf. darüber einzigartige USPs zu erreichen. Fazit: Das Modell ist dann wettbewerbsresistent, wenn man bereits der größte Marktplatz ist. In den USA muss sich airbnb daher kaum Sorgen machen. In allen anderen Märkten allerding schon.

Die Wettbewerber:

Website	www.airbnb.com	www.9flats.com	www.wimdu.com
Gründungsdatum	2008	2011	2011
Gründer	Nathan, Brian, Joe	Stephan Uhrenbacher	Rocket Internet
Anzahl Property	44.500 (100+ Länder)	5.000-10.000	k.A. (mE unter 5.000)
Anzahl Nutzer	500.000+	k.A.	k.A.
Besonderheit	Ursprung des Geschäftsmodells	keine	keine

AirBnB ist mit Abstand der größte Anbieter in dem Segment. Es wäre auch verwunderlich, wenn das durch die Folger bereits aufgeholt wäre. Ich bin gespannt wie sich die Wettbewerber weiterentwickeln und ggf. Differenzierungsmerkmale aufbauen. Bisher scheint das nur im Bereich der Fokusmärkte der Fall zu sein. Das reicht natürlich langfristig nicht aus.

Wahrscheinliche Szenarien:

Ich halte das Geschäftsmodell durch den nun eintretenden Geschwindigkeitswettbewerb für betriebswirtschaftlich wenig attraktiv. Als Investor wird man erhebliche Geduld haben müssen, bis der Payback eintritt. Dieser wird sich bei steigenden Finanzierungsvolumina stark nach hinten verschieben. Das muss nicht Sorge der teilnehmenden VCs sein, allerdings sinkt damit die Attraktivität für zukünftige Exitpartner. Wenn diese Vermutung zutrifft, könnten sich die Samwers wieder zügig vom Markt verabschieden. Bis dahin werden aber noch einige Millionen aller drei Marktteilnehmer in den Aufbau von weiteren Wohnungen fließen. Spannend wird es dann erst bei der Kundenakquisitionsstrategie. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen AirBnB könnte mit seinem beeindruckenden Produktfokus und der Liebe zum Nutzer das Spiel für sich entscheiden. Bis dahin müssen sie allerdings noch ein paar Wohnungen in Europa sourcen .

Wer jetzt Lust auf das Geschäftsmodell bekommen hat und seine Wohnung noch nicht online gelistet hat, der sollte das dringend testen und ein paar Bilder seiner (aufgräumten) Wohnung bei AirBnB einstellen. Ich bekomme ca. eine Anfrage pro Woche für meine Wohnung in Hamburg. Das finde ich schon recht beeindruckend für die noch recht jungen Internationalisierungsbemühungen Richtung Deutschland. Alternativ kann man seine Wohnung auch bei 9flats einstellen. Der Einstellungsprozess ist (auch optisch) identisch.

In den ersten beiden Teilen habe ich mir die Rahmenbedingungen der MSH für den Onlinehandel angeschaut und mögliche Szenarien skizziert. Die Rahmenbedingungen wurde gestern noch einmal durch ein paar Infos auf excitingcommercere ergänzt.  In diesem letzten Teil geht es um die Bewertung der interessantesten Kaufobjekte, da ich im zweiten Teil das Szenario “Zukauf” am wahrscheinlichsten bewertet habe. Wenn man dieser Reutersmeldung glauben kann, dann ist Redcoon ein heißer Kandidat. Alternativ dürften Cyberport und Notebooksbilliger im Topf sein.

Umsatz 2008	182 Mio. Euro	270 Mio. Euro	227 Mio.  Euro
Umsatz 2009	209 Mio. Euro	270 Mio. Euro	k.A.
Umsatz 2010	270 Mio. Euro	k.A.	k.A.
International	nein	nein	Ja
Unique Visitors/Tag (.de)	40.000	65.000	50.000
Besonderer USP	keiner	keiner	keiner
Sistrix Score 03/11	7	12	9

Gemessen am Traffic müsste notebooksbilliger.de ein wenig umsatzstärker als die anderen beiden Wettbewerber sein, allerdings ist der Unterschied nicht sehr groß. In diesen USP-armen Geschäftsmodellen dürfte aus meiner Sicht nur ein begrenztes Wachstumspotential liegen, dass sich vor allem aus dem Wachstum des Gesamtmarktes ergibt. Redcoon dürfte, gemessen anhand des Traffics, mit seinen diversen Auslandsaktivitäten am stärksten wachsen.

Die internationale Aufstellung von Redcoon ist mE das offensichtlichste Differenzierungskriterium zwischen diesen Anbietern. Interessant wird es, wenn man sich die Teams, Prozesse und Strukturen der Unternehmen von innen anschauen kann. Und  das dürfte MSH in diesen Tagen auch machen. Auf Basis der bekannten Infos tippe ich auf Redcoon.

Der Kaufpreis dürfte im besten Fall das 1-2 fache des aktuellen Umsatzes betragen. Unfassbar große Umsatz- und Ergebnisphantasie kann ich mir zumindest bei diesen Modellen nicht mehr vorstellen. Insofern ist auch eine klassische (5-14 fach)  EBIT Bewertung vorstellbar, die deutlich unter dem 1-fachen Jahresumsatz liegen dürfte.  Ich bin gespannt auf die Pressekonferenz der MSH in der nächsten Woche. Vielleicht liege ich mit meinen Tipp ja richtig.