In der letzten Woche hat das Manager Magazin eine kleine Artikelserie über Rocket Internet gebracht. Die Basis dafür waren “geheime” Investmentunterlagen, die von Rocket Internet für Investorenpräsentationen verwendet werden. Den Stil des Manager Magazins, diese Unterlagen online zu stellen, mag man durchaus kritisieren, für alle Brancheninteressierten ist das aber eine sehr schöne Gelegenheit mal etwas genauer auf das Rocket Reich zu schauen. Immerhin ist Rocket Internet das mit Abstand agilste, umstrittenste, größte…. Internetunternehmen in Europa, wenn man sich nur reine Internetunternehmen anschaut. Umso erstaunlicher ist die sehr geringe und sehr unkritische Medienresonanz auf das Thema. Die t3n hat kurz darüber berichtet, Golem hat lustlos die Phrasen aus der Präsentation abgeschrieben und Jochen hat sich zumindest die Mühe gemacht die Informationen zu interpretieren. Zusammen mit den Veröffentlichungen des Rocket Hauptsponsors Kinnevik (ca. 1,1 -1,4 Mrd. Investment), ergibt sich aber ein doch recht spannendes Bild von Rocket und ihren Plänen. Bevor ich mich zu einigen Thesen hinreißen lassen, lohnt sich ein Blick in die Charts beim Manager Magazin. Wer schon immer mal wissen wollte wie McKinsey/BCG/Standardberatungscharts aussehen, wird hiermit auch sehr gut bedient.

• E-Commerce will win: Dieses Chart erklärt, warum E-Commerce so toll ist. Bei genauer Betrachtung erklärt es eigentlich nur, warum Online Handel dem stationären Kaufhausgeschäft überlegen ist, aber für den ein oder anderen unbedarften Investor klingt das sicherlich schlüssig.
• E-Commerce Voraussetzungen. Dieses Chart habe ich sicherlich schon in 50 verschiedenen Versionen gesehen. Damit versucht man einen Zusammenhang zwischen technischen Faktoren (z.B. Breitbanddurchdringung) und E-Commerce Potential herzustellen. Meistens liegt man damit aber falsch, insbesondere bei der Ableitung des Timings.
• Zalando USPs. Ein paar spannende Fakten zu Zalando. Interessant finde ich die genannten Zalando USPs (Auswahl, Convenience, Lieferzeit, Fulfillment). Das sind mE gar keine USPs, sondern “nur”  Hygienefaktoren für erfolgreichen Onlinehandel.
• Zalando = ZARA. Rocket sagt, dass Zalando so funktioniert wie ZARA, allerdings ohne die teuren Stores. Bei dem Chart bin ich vor Lachen fast vom Stuhl gefallen. Zalando ist mE nur ein gut gemachtes Online Kaufhaus ohne die Lock In Effekte die ein ZARA bei seinen Kunden verankert.
• Home 24 = IKEA. Die gleiche Story wie mit ZARA erzählt Rocket zu Home 24 und IKEA. Diese Analogie hat aus meiner Sicht sogar noch mehr Bullshitpotential, aber dazu schreibe ich in den nächsten Wochen noch etwas ausführlicher.
• Jahresumsatz = 12x Monatsumsatz: Auf einem Chart mit den gerade aktuell kapitalsuchenden Unternehmen stellt Rocket den Jahresumsatz als Novemberbruttoumsatz x 12 dar. Jochen Krisch hat das in seinem aktuellen Podacst schon kritisiert. Der November ist ein Monat mit hohen Umsätzen, getrieben durch das Weihnachtsgeschäft und gepaart mit Sortimenten die gerne mal 50% Retouren unterliegen. Ohne Weihnachtseffekt und nur mit Nettoumsätzen würde man deutlich kleinere Zahlen sehen.
• Südostasien und Afrika: Die GuV Charts zu diesen Märkten zeigen, dass die Markterschließung extrem teuer sein kann. Ob diese Wette von Rocket Internet aufgeht, muss sich erst noch zeigen. Dafür müssen schon sehr viele kleine Wetten (Penetration, Kaufverhalten, Logistik…) aufgehen. Mutig!

Ich bin bezüglich Rocket Internet ein wenig ernüchtert. Die Präsentation mag für die weitere Kapitalakquise funktionieren, aber die Art der Argumentation finde ich schon sehr platt. Rocket Internet hat sich mit dem Standard Online Kaufhausmodell (Zalando, Zalora, Dafiti….) in eine aus meiner Sicht sehr schwierige Position manövriert. Online Kaufhäuser sind ein Nullsummenspiel, wie es Mikitani in seinem Marketplace 3.0 Buch beschreibt. Ohne zusätzliche Geschäftsmodelle mit echten Lock In Effekten oder einer deutlichen Vertikalisierung des gesamten Systems (siehe Amazon oder Otto) wird es schwer mit diesem Modell Geld zu verdienen, geschweige denn eine ordentliche Kapitalverzinsung zu erwirtschaften. Das sieht mir alles sehr knapp gerechnet aus. Da darf wirklich nichts schiefgehen, um den hohen Kapitalbedarf dieser Modelle & dieser Strategie mittelfristig über externe Kapitalgeber weiterhin finanzieren zu können. Dementsprechend langweilig sind auch die weiteren Expansionsvorhaben. (siehe Chart 11 in der Heinemann Kegel Präsentation). Innovative Geschäftsmodelle vermisse ich im Rocket Portfolio. Diese sind zwar nicht so schön berechenbar (vs. Zalando & Co.), aber sie bergen oft erhebliches Lock In Potential.

In meinem E-Commerce ist doof Beitrag hatte ich schon kurz auf einen sehr lesenswerten Beitrag von Fred Wilson zur Entwicklung des Consumer Internets hingewiesen. Darauf hat der ebenso renommierte Dave McClure geantwortet und der Branche wieder Hoffnung gemacht. Zwar sind beide Autoren mit einer VC Brille unterwegs, aber die Argumente sind mE gut auf den Rest des Marktes übertragbar und lassen sich damit auch hervorragend in vielen anderen Diskussionen nutzen. Ich versuche beide Texte im folgenden Abschnitt kurz zusammenzufassen:

Fred Wilson sagt:

Das Internet ist erwachsen geworden. Viele große Plattformen wie eBay, Amazon, Facebook & Co. haben eine sehr starke Marktpositionierung aufgebaut und prägen damit das Kundeverhalten. Diese Megaplattformen gehören so zunehmen zum Relevant Set der Kunden und sind schwer zu verdrängen. Es wird deshalb auch zunehmend schwerer für die besetzen Nischen (Commerce, Network…) schnell eine große Zielgruppe aufzubauen. Zudem verlagert sich das Geschäft in Richtung mobiler Anwendungen die ein ganz eigenes Wettbewerbsumfeld darstellen. In diesem Umfeld ist es aufgrund verschiedenen Einflussfaktoren (Auffindbarkeit, Entwicklungskosten…) deutlich schwerer zu bestehen. Venture Capital richtet sich immer nach seinen Exit Optionen. Aktuell werden an der Börse/strategische Käufer…. keine Consumer Internet Modelle mehr nachgefragt. Daher will/kann es VC sich nicht leisten in diese Bereiche zu investieren. Das führt nun sogar dazu, dass bisherige Top Startups (Portfolio Stars) mehr Schwierigkeiten in Finanzierungsrunden bekommen. Wie soll es dann erst für die durchschnittlichen Startups weitergehen? Die Welle hat sich also weiterbewegt von B2C hin zu B2B, aber Fred erwartet in den nächsten 7-8 Jahren wieder eine Bewegung in die B2C Richtung.

Dave McClure antwortet:

Der VC Markt mag sich ggf. vom Consumer Internet wegbewegen, aber das ist ein Riesenfehler. Es gab nie eine bessere Zeit als heute, um schnell wachsende, skalierbare und profitable Online Unternehmen zu bauen. Die VCs mit einer entsprechenden Nischenexpertise werden weiterhin in dem Markt aktiv bleiben. Es kann aber durchaus sein, dass große Fonds nicht mehr in der Seed Investment Liga wie YC oder 500startups investieren wollen/können. Jeder nur denkbare digitale Kanal hat mehr Nutzer als je zuvor. Die Behauptung, dass es im B2C Umfeld schwerer wäre als anderswo ist falsch. Alle großen Online Erfolge der letzten Zeit (Zynga, Groupon…) sind im B2C Bereich verortet. VC wurde bisher vor allem dazu benutzt entweder a) Produkte zu bauen oder b) Kunden zu akquirieren. Beides ist durch das Internet unfassbar günstig geworden. Eine tolle Zeit für Online Unternehmer. Kapital wird im Vergleich zu Nischen Know How zunehmend unwichtiger. Große VC Funds passen teilweise nicht mehr zu den Finanzierungsansprüchen von Online Startups, weil sie ab einem bestimmten Zeitpunkt aus dem eigenen Cash Flow heraus wachsen können. Die Profitabilität vieler Startups entwickelt sich zudem positiv und Exits kommen vergleichsweise früh. Verschiedenen Entwicklungen, auch in neuen Märkten, führen zudem dazu, dass große Investmentsummen kaum noch notwendig sind, weil sich die B2C Startups direkt über die Endkunden finanzieren können.

Alex schaut in die Glaskugel:

Dave widerspricht nicht, er stellt nur Thesen auf die seinen Support für die B2C Online Unternehmen untermauern. Fakt ist: VCs investieren zunehmend weniger in den Bereich B2C. Dieser Entwicklung stimmen beide Autoren grundsätzlich zu. Die Thesen von Dave sind schwerer belegbar. Es widerspricht fast allen mir vorliegenden Daten zu Online Geschäftsmodellen im B2C, dass diese Modelle nun auf einmal besser/einfacher/schneller profitabler werden sollen. Die genannten Online Erfolgsmodelle (z.B. Groupon) könnten für andere Texte auch leicht als Mißerfolge verwendet werden. Die Thesen von Fred Wilson zum schwierigen Markteintritt aufgrund der Mobile First Strategien klingen zwar schlüssig, aber mE sind die meisten Modelle doch noch recht stark webbasiert und mobile ist zwar schon sehr stark, aber weiterhin ein Nischenmarkt im Vergleich zum Rest. Dabei spielt es mE keine Rolle, ob viele Shopping Clubs oder sonstigen Commerce Modelle schon 20%+ Umsatzvolumen über mobile generieren. In diesem Fall ist mobile “nur” Bestell- und ggf. Inspirationskanal. Die Kundengewinnung findet dann doch klassisch statt. Die Learnings daraus muss jeder Marktteilnehmer für sich ziehen. Würde ich einem Kunden eher empfehlen sein B2c Modell online zu erweitern, oder sollte er lieber nach B2B Ansätzen in seiner Wertschöpfungskette suchen? Wahrscheinlich letzteres. Würde ich als Unternehmer ein neues Online Startup eher im B2C oder B2B Bereich aufbauen? Wahrscheinlich würde ich im B2C Umfeld suchen, weil B2C aus einer Mikroperspektive heraus noch immer bessere Rendite Optionen bringt als B2B. Ist E-Commerce doof? Auf jeden Fall.

In letzter Zeit wird Facebook aus Investorensicht gerne madig gemacht. Teilweise wird der Misserfolg von Facebook (an der Börse) als Grund für das abflauende Interesse an der Finanzierung von Online Startups genannt. Das ist natürlich Quatsch. Das VC Geschäftsmodell verändert sich gerade. Ich habe beruflich viel mit Facebook zu tun, bin allerdings nicht ganz so euphorisch mit Facebook umgegangen wie mein Co-Founder Tarek, der die Werbepotentiale von Facebook vor Augen hat.

Das FB Marketing sehr profitabel sein kann gilt nicht für alle Marken / Händler / Produkte, aber definitiv für viele. Leider werden die Felder noch zu oft vermischt, die Werbung falsch gesteuert, mit falschen Kanälen verglichen und schlecht exekutiert – das führt dann zu so pauschalen Aussagen wie “Facebook Werbung ist nur ein Hype und Geldverschwendung”. Wir sehen, dass FB Werbung sehr oft profitabler ist als Adwords / TV und sich das ganze Feld noch sehr am Anfang befindet. Selbst bei steigenden CPCs wird durch die zunehmende Effizienz im FB-Ad-System und verbesserte Datenbasis bei Unternehmen dieser Kanal immer spannender.

Meine Meinung dazu wird nun auch euphorischer, weil Facebook mit einer enorm hohen Schlagzahl neue Monetarisierungsideen testet und aufgrund seiner Einbindung auf fast allen relevanten Webseiten ein anderes profitables Geschäftsmodell angreifen möchte. Welches? Google AdSense. Google AdSense ist der kleine Bruder von Google AdWords und dient als Marktplatz für Webseiten, um Werbeplatz zu vermitteln/zu buchen. Je nachdem wen man fragt, bekommt man zur Performance von Google AdSense regelmäßig den Rat sein Geld dort nicht zu platzieren. Viel Fraud, wenig Abschlüsse…. Und das liegt nicht zuletzt daran, dass eine rein Contentbasierte Auslieferung nicht so die Stärke von Google ist. Dabei geht es eher um Branding als um Conversion. Genau so funktioniert Facebook auch und wenn ich den folgenden Absatz bei Forbes lese, dann macht es bei mir zumindest Klick:

Facebook makes it clearer that it can use information about you to display ads to you outside of Facebook. The policy previously stated that the company could serve ads with a social context outside of Facebook. Now it makes it clear they can serve any kinds of ads they want. “Everything you do and say on Facebook can be used to serve you ads,” says Egan. “Our policy says that we can advertise services to you off of Facebook based on data we have on Facebook.”

Mit den Daten die Facebook seitenübergreifend vorliegen, dürfte es ihnen leicht fallen AdSense zu schlagen. Ich bin gespannt.

Ähnlich interessant wie die strategischen Veränderungen bei Rakuten.de, ist die aktuelle Entwicklung bei MyHammer.de einzuschätzen. MyHammer stellt seine Auktionen ein, heißt es beim ManagerMagazin. Das Modell würde nicht funktionieren wird Vorstand Michael Jurisch beim DerStandard zitiert. Krass! Wenn ich aufmalen müsste wie ein kundenorientiertes Vermittlungsportal für Handwerksdienstleistungen aussieht, dann käme meine Skizze ziemlich nah an die aktuelle Version von myhammer.de heran. Und trotzdem schreibt das Unternehmen seit Jahren beständig rote Zahlen. Auch wenn die Ertragslage dieser Holtzbrinck Digital Strategy Unternehmung nicht zufriedenstellend ist, kann ein Schwenk Richtung “Branchenbuch 2.0″ durchaus hinterfragt werden.

Update: Laut dem Pressesprecher von MyHammer ist der Wandel weniger abrupt als oben beschrieben. Siehe Pressemeldung hier und Kommentar hier. Die nachfolgende Analyse verändert sich dadurch allerdings nicht.

Im Gegensatz zu vielen anderen Branchenbüchern ist die aktuelle  MyHammer Positionierung aus Kundensicht wirklich (noch) unique. Einer der damaligen Werbespots bringt das auch auf den Punkt. Eine nicht repräsentative Umfrage bei meinen Bürokollegen kann die oft genannten Contra Argumente (schlechte Arbeitsausführung, schlechte Handwerker…) nicht bestätigen. Zudem hat MyHammer mit der Zeit auf diverse Modell-Probleme reagiert und verdeckte Auktionen eingeführt bzw. diverse Zertifikate Mechanismen prominenter positioniert. Und trotzdem schreibt das Unternehmen rote Zahlen. Sicherlich gibt es unzählige Handwerksbetriebe, die sich auf das Preisdumping nicht einlassen wollen, aber für diese könnte ja ein separater Branchenbuchansatz eingeführt werden, oder diese Betriebe müssen ignoriert werden. Die Herausforderung von MyHammer liegt aus meiner Sicht eher bei dem generellen Einkaufsverhalten von Handwerksleistungen. Diese werden in der Regel durch die angesprochenen Kunden nur sehr selten eingekauft, was eine prominente Medienpräsenz (z.B. TV Spots) notwendig macht oder eine perfekte Positionierung in den relevanten Suchmaschinen (z.B. Google). Ohne diese Maßnahmen wird es wahrscheinlich schwierig ausreichend viele Kunden auf die Plattform zu locken. Und nur dann wird es betriebswirtschaftlich attraktiv für MyHammer.

Die Medienpräsenz ist wahrscheinlich zu teuer. Zudem macht sie für Produkte die extrem hohe Streuverluste haben, weil sie zum Zeitpunkt der Ausstrahlung auf zu wenige Interessenten treffen, kaum Sinn. Und beim Thema Suchmaschinen, liegt MyHammer deutlich hinter den großen Branchenbüchern. Das zeigt auch ein kurzer Blick auf den Sistrix Index, der aufzeigt wie gut eine Webseite bei Google rankt. (Hoher Wert = gut, Niedriger Wert = schlecht)

Ich sehe es daher anders als Jochen, der mit diesem Schwenk das MyHammer Geschäftsmodell für gescheitert erklärt. Die Positionierung ist klar, die Kunden erhalten einen uniquen Mehrwert, die teilnehmenden Betriebe verdienen Geld, aber es kommt nicht genug Traffic auf die Plattform. Insofern hakt es aus meiner Sicht weniger am Geschäftsmodell, sondern an der Vermarktung. Ich kann mir momentan noch nicht erklären, wie diese Herausforderung durch eine Neu-Positionierung als “Branchenbuch 2.0″ gelöst werden kann. Schade eigentlich. Ich finde (fand) MyHammer ziemlich cool.

Aufgrund der sich häufenden Debatten um sinnvolle Online Geschäftsmodelle im E-Commerce, möchte ich hiermit gerne einen neuen Fachterminus einführen, den ich mit meinen ehemaligen Kollegen von Otto und einigen anderen Fachleuten schon seit einigen Jahren nutze. Dieser Terminus kürzt komplexe Erklärungsansätze deutlich ab und vereinfacht so die Kommunikation. Der Terminus ist:

The Homer

Fans der Simpons werden sich sicherlich noch an die legendäre Folge erinnern, in der Homer Simpson ein neues Auto für seinen reichen Bruder Herb entwickeln sollte.

Thanks to Homer’s dislike of the cars Herb’s company was creating, Herb decided his company needed a new car that would appeal to the “average” American. Despite the many objections of Herb’s employees, Herb encouraged Homer to follow his instincts in creating a car that American consumers would want to buy. Homer took charge of the project after Herb encouraged him to obey his gut when it came to what kind of car he wanted. Unfortunately, Homer’s creation was such a monstrously strange car, it cost so much to develop, and had such a high price tag, that Herb’s car company went out of business shortly after, with its building purchased by Komatsu Motors.

Dieses Auto war mit Funktionen und Bling Bling bis zum Rand vollgeladen und hatte so am Ende kein sinnvolles Profil mehr für potentielle Endkunden. Etwas ähnliches passiert seit ca. fünf Jahren im E-Commerce. Es werden Online Shops eröffnet, die zwar mit Funktionen glänzen, aber grundsätzlich gar keinen Kundennutzen stiften. Die Shopbetreiber glauben anhand sogenannter “Best-in-Class” Analysen alles richtig zu machen. Gute Usability, toller Check Out, ein Badge System für Bestandskunden, Facebook……. Dabei bringt das alles rein gar nichts, wenn das Shop Modell dahinter keinen Nutzen für Endkunden stiftet. Immer dann, wenn ich bei Konferenzen oder Gesprächen mehr über Funktionen und Features höre als über den Nutzen eines Online Shops, drängt sich bei uns der Begriff “The Homer” auf. Das Badge System heute ist der Riesenspoiler des Homers.

In zukünftigen Beiträge referenziere ich sicherlich öfter mal auf diesen Post. Regelmäßige Kassenzone Leser sollten sich also den Terminus merken! Echte Fans können zur Zeit ein Modell bei eBay ersteigern.

Update: 

Gibt es Interesse an einem Homer Award? Also mit echten Vorschlägen, Voting & Preisverleihung auf einer relevanten Online Konferenz? Einen Vorgeschmack gab es ja schon mal hier.