In dieser Woche haben in Berlin die diesjährigen Live Shopping Days von excitingcommerce.de stattgefunden. Das ist eine der wenigen lohnenswerten Konferenzen die sich maßgeblich um das Thema Online Shopping drehen. Bei Gründerszene kann man sich auch per Video einen guten Eindruck von der Konferenz verschaffen.

Besonders interessant fand ich die Ausführungen vom Wooga CEO Jens Begemann zum Thema Digital Management und die Q&A Session mit Andreas Haug. Ich freue mich schon auf die Fortsetzung im März 2012. Bis dahin haben wahrscheinlich auch ein paar mehr Ideen aus dem Bereich Social Commerce ihren Weg in den Markt gefunden.

 

In den ersten beiden Teilen habe ich mir die Rahmenbedingungen der MSH für den Onlinehandel angeschaut und mögliche Szenarien skizziert. Die Rahmenbedingungen wurde gestern noch einmal durch ein paar Infos auf excitingcommercere ergänzt.  In diesem letzten Teil geht es um die Bewertung der interessantesten Kaufobjekte, da ich im zweiten Teil das Szenario “Zukauf” am wahrscheinlichsten bewertet habe. Wenn man dieser Reutersmeldung glauben kann, dann ist Redcoon ein heißer Kandidat. Alternativ dürften Cyberport und Notebooksbilliger im Topf sein.

Umsatz 2008	182 Mio. Euro	270 Mio. Euro	227 Mio.  Euro
Umsatz 2009	209 Mio. Euro	270 Mio. Euro	k.A.
Umsatz 2010	270 Mio. Euro	k.A.	k.A.
International	nein	nein	Ja
Unique Visitors/Tag (.de)	40.000	65.000	50.000
Besonderer USP	keiner	keiner	keiner
Sistrix Score 03/11	7	12	9

Gemessen am Traffic müsste notebooksbilliger.de ein wenig umsatzstärker als die anderen beiden Wettbewerber sein, allerdings ist der Unterschied nicht sehr groß. In diesen USP-armen Geschäftsmodellen dürfte aus meiner Sicht nur ein begrenztes Wachstumspotential liegen, dass sich vor allem aus dem Wachstum des Gesamtmarktes ergibt. Redcoon dürfte, gemessen anhand des Traffics, mit seinen diversen Auslandsaktivitäten am stärksten wachsen.

Die internationale Aufstellung von Redcoon ist mE das offensichtlichste Differenzierungskriterium zwischen diesen Anbietern. Interessant wird es, wenn man sich die Teams, Prozesse und Strukturen der Unternehmen von innen anschauen kann. Und  das dürfte MSH in diesen Tagen auch machen. Auf Basis der bekannten Infos tippe ich auf Redcoon.

Der Kaufpreis dürfte im besten Fall das 1-2 fache des aktuellen Umsatzes betragen. Unfassbar große Umsatz- und Ergebnisphantasie kann ich mir zumindest bei diesen Modellen nicht mehr vorstellen. Insofern ist auch eine klassische (5-14 fach)  EBIT Bewertung vorstellbar, die deutlich unter dem 1-fachen Jahresumsatz liegen dürfte.  Ich bin gespannt auf die Pressekonferenz der MSH in der nächsten Woche. Vielleicht liege ich mit meinen Tipp ja richtig.

 

Rocket Internet probiert sich mit Glossybox gerade wieder an einem neuen Geschäftsmodell aus, dass ein noch relativ junges Vorbild in den USA hat.  Das Geschäftsmodell basiert auf dem Verkauf von Abos für monatliche gelieferte Beauty Päckchen mit Testprodukten.

Auf Gründerszene.de wurde zu diesem Thema ein Branchenexperte (Christian Litsch) befragt, der das Modell sehr kritisch bewertet. Er glaubt nicht, dass sich das Modell aufgrund der sehr speziellen Marktstruktur im Beautybereich skalieren lässt. Das ist ein wenig auf das Henne-Ei Problem zurückzuführen. Für Top Marken ist es nicht attraktiv spezielle Samples für einen eher kleinen Abonnentenkreis zu erstellen und Nutzer werden in der Regel nicht bereit sein viel für Samples zu zahlen, wenn es sich um NoName Produkte handelt. Diese Argumentation ist auf den ersten Blick schlüssig, allerdings sehe ich die Zukunft des Modells aus drei Gründen nicht ganz so schwarz:

• Das Modell ist nur bedingt mit dem stationären Handel zu vergleichen. Hätte der Vente Privée CEO vor 10 Jahren einen Branchenexperten gefragt, ob man Markenreste lukrativ  im Internet verkaufen, wäre Vente Privée wohl kaum entstanden. Glossybox hat dieselbe Herausforderung wie die Shopping Clubs. Ausreichend viel begehrenswerte Ware muss in das Angebot eingeschleust werden, um die Boxen mit lukrativen NoName Produkten aufzufüllen. Das ist mE möglich.
• Wenn der Trick bei dem Modell darin besteht das Henne-Ei Problem zu lösen, dann traue ich das am ehesten Rocket in Berlin zu. An liquiden Mitteln und Erfahrung im Abo Verkauf mangelt es dort nicht.
• Eine große Basis an Abonnenten mit individuellen Profilen, könnte ein attraktive Basis für Beauty Produzenten sein, um a) neue Produkte zu testen oder, um b) spezielle Produkte bestimmten Zielgruppen direkt zur Verfügung zu stellen.

Im ersten Teil der Mediamarkt Online Artikel ging es um die Rahmenbedingungen der Media-Saturn-Holding für einen Start im Online Handel. In diesem Artikel werde ich mir fünf populäre Markteintrittsstrategien unter den gezeigten Rahmenbedingungen anschauen. Eine dieser Strategien halte ich aufgrund der vorgenommenen Bewertungen für umsetzungsgeeignet. Diese picke ich mir im letzten Teil dieser kleinen Serie noch einmal heraus.

Bewertungssystem:

Das folgende Bewertungsystem dient an dieser Stelle als Grundlage für die Bewertung der verschiedenen Strategien. Das Bewertungsystem lässt sich mE nicht generalisieren und damit für andere Sachverhalte anwenden. Die folgenden vier Dimensionen (abgeleitet aus dem ersten Artikel) eignen sich für die Bewertung der Mediamarkt Strategien:

Für jede der Strategien müssen diese Dimensionen bewertet werden. 5 Sterne bedeutet, dass sich die entsprechende Dimension innerhalb der betrachteten Strategie sehr vorteilhaft für Mediamarkt auswirkt. 0 Sterne bedeutet, dass es sich entsprechend negativ auswirkt. In der folgenden Tabelle sind ein paar beispielhafte Positiv- und Negativfaktoren dazu aufgeführt.

 

	Markt	Synergien	Komplexität	Preis
Positiv	Bereits Groß International International-isierbar	Einkauf MSH nutzbar Zahlt auf stationär ein	Isoliert vom MSH Geschäft umsetzbar wenig Online Know How notwendig	eher gering (unter 20 Mio. Euro)
Negativ	Kaum International-isierbar Begrenzter Markt	Konkurrenz zu stationär Eigener EK notwendig	Abstimmung mit stationär notwendig Management Aufmerksamkeit groß	eher hoch (über 100 Mio. Euro)

 

Strategie 1:  Zukauf eines etablierten nationalen Online Modells

Der Zukauf eines etablierten Players wie Redcoon oder Cyberport ist sicher eine der meistdiskutierten und eingängigsten Strategien. Aufgrund der Verfügbarkeit diverser Player am Markt ist diese Möglichkeit besonders verlockend für die M&A Verantwortlichen des Konzerns. Wie aber ist diese Strategie zu bewerten?

Markt:

• Man kann mit dem Zukauf bereits auf ein meist ordentliches Umsatzniveau aufsetzen. Mehr als 1-5% Online Umsatz per Zukauf in Relation zum 20 Mrd. € Stationärumsatz sind allerdings nicht möglich. In diesem Fall müssten alle verfügbaren Player gekauft werden.
• Die Internationalisierbarkeit der Konzepte ist in der Regel gegeben. Problematisch wäre das höchstens bei notebooksbilliger.de aufgrund der Domain.
• Der Innovationsgrad eines solchen Geschäftsmodells ist eher gering. Es geht hierbei um Lame Commerce Ansätze, denen ich zukünftig sehr wenig zutraue.

Synergien:

• Als komplett eigenständiger Player wird es mE schwer auf Leistungen innerhalb des MSH Baukastens zurückzugreifen. Die Overhead Funktionen werden für Cyberport & Co. sicherlich kein Bonus sein.
• In der Wahrnehmung der anderen MSH Funktionäre wird ein zugekaufter Player wahrscheinlich ein Wettbewerber bleiben. Das hatte bereits der Eigengründung mediaonline.de den Garaus gemacht.

Komplexität:

• Wenn das Management des zugekauften Players gebunden werden kann, löst das für MSH bereits einige Probleme.
• Online Know How wird zugekauft. Das macht es einfach.

Preis:

• Mehrere Anbieter/Verkäufer sind vorhanden. Das wirkt sich positiv auf den Kaufpreis aus. Trotzdem wird grob das aktuelle Umsatzniveau mal 1,x als Bewertungshebel genommen.
• Da in diesem Marktsegment wahrscheinlich ohne viel Phantasie gehandelt werden kann, erspart sich MSH 15fach+X EBIT Bewertungen.

Ergebnis:

Diese Strategie ist sehr offensichtlich und kann für einen Konzern bei fehlenden Alternativen durchaus sinnvoll sein.

 

Strategie 2: Aufbau eines Online Shops unter der Marke “Mediamarkt”

Da war doch was. Genau, dieses Experiment hat man doch schon mal vor ein paar Jahren gewagt, um es dann aufgrund diverser Querelen 2007 wieder einzustellen. Die neueren Versuche in diesem Bereich sind konzeptionell eher ein Witz. Aufgrund so einer Historie ist von der Strategie bereits abzuraten, aber ich würde trotzdem noch einmal die wichtigsten Punkte beleuchten. Vielleicht gibt es ja eine gewisse Lernkurve bei MSH.

Markt:

• Man startet mit so einem Versuch bei NULL, allerdings ließen sich auch die MSH Brands dafür nutzen. Es kann also davon ausgegangen werden, dass ein 50-100 Mio.  € Umsatzniveau bei konsequenter Umsetzung zügig erreicht wird.
• Es besteht die Möglichkeit das Rad neu zu erfinden. Vielleicht baut man ein Zappos für Technik, wobei Zappos nur der Platzhalter für eine weitsichtige Umsetzung ist.

Synergien:

• Aufsetzen auf Konzernleistungen möglich, wenn die Barrieren aus den ersten Versuchen beseitigt werden.
• Der Aufbau eines eigenen Managementteams ist möglich.

Komplexität:

• Die konzeptionelle Komplexität ist natürlich abhängig vom gewählten Modell. Die wahre Komplexität zeigt sich beim Zugriff auf die Konzernleistungen.
• Je erfolgreicher ein solches Vorhaben wird, und damit die stationären Aktivitäten kanibalisiert, desto schwieriger wird die Umsetzung.

Preis:

• Abhängig vom gewählten Modell wahrscheinlich teurer als der Zukauf eines No-Brain Online Shops.

Ergebnis:

Diese Strategie kann sinnvoll sein, wenn eine Lösung für die Konzernwiderstände gefunden wird. Davon ist allerdings nicht auszugehen.

 

Strategie 3: Aufbau eines Online Shops unter einer neuen Marke

Sollte man zu dem Ergebnis kommen, dass sich die hausgemachten Differenzen für die Umsetzung der Strategie 2 nicht umsetzen lassen, dann könnte man das Vorhaben unter einer neuen Marke ausgründen. Ich setze damit allerdings voraus, dass die lokalen MSH Manager mit so einem Vorhaben einverstanden sind.

Markt:

• Analog zu Strategie 2

Synergien:

• Analog zu Strategie 2
• Verwendung des starken Mediamarkt Brands nicht möglich

Komplexität:

• Weitestgehend analog zu Strategie 2

Preis:

• Noch teurer als Strategie 2, weil eine komplett neue Marke geschaffen werden muss.

Ergebnis:

Die Strategie ist auf den ersten Blick attraktiv, weil sie von den Problemen der zweiten Strategie ablenkt. Im Detail muss natürlich geprüft werden, ob man sich mit einer neu zu schaffenden Marke noch größere Probleme einkauft.

 

Strategie 4: Konzentration auf Zubringerkonzepte wie z.B. Live Shopping

Wenn sich meine Vermutung aus Mediamarkt@Online Analyse vom April 2010 bestätigt, macht es für Mediamarkt keinen Sinn sein teuer aufgebautes Preisimage online zu gefährden. Trotzdem lässt sich eine Domain wie Mediamarkt.de hervorragend dazu nutzen mehr Kunden in die Läden zu locken bzw. Cross Selling Geschäft zu betreiben.  Dafür gibt es unzählige Möglichkeiten. Beispielhaft wären eine Art Club Konzept oder ein OneProductaDay Konzept.

Markt:

• Der Markt ist insgesamt beschränkt, weil er stark an die aktuelle Mediamarkt Ausrichtung angelehnt ist.
• Je nach Ausführung des Konzeptes könnte trotzdem ein signifikanter Zusatzumsatz erreicht werden.

Synergien:

• Werbekonzept verwendbar
• Ggf. 100% Impact auf Ladenkonzepte
• Support des stationären Managements

Komplexität:

• Backend Prozesse könnten Komplex sein, insbesondere wenn Verrechnungssysteme stationär synchronisiert werden müssen
• Insgesamt wird das Thema aber wohl gut beherrschbar sein.

Preis:

• Bei Auswahl einer guten Agentur und/oder straffer Steuerung sollte eine günstige Lösung machbar sein.

Ergebnis:

Diese Strategie erscheint mir sinnvoll, ggf. sogar im Zusammenspiel mit Strategie Nr. 3. Ich bin bei dieser Strategie  voreingenommen. Ein neutraler Beobachter wäre in der Bewertung wohl etwas zurückhaltender.

 

Strategie 5: Konzentration auf Nischen- und Dienstleistungskonzepte (Become a platform)

Sollte sich MSH bzw. die Metrogruppe überlegen langfristig eine große Nummer im Online Geschäft zu sein, dann reicht ein MSH Online Konzept natürlich nicht aus. Die Strategie 5 ist eher vergleichbar mit dem S3/EC2 Vorstoß von Amazon in die IT Dienstleistungsecke. Etwas ähnliches ist natürlich auch für die Metrogruppe möglich, z.B. wenn deren dienstleistungsfähige Kompetenzen entsprechend online ausgerichtet werden. Vielleicht könnten ich z.B. als Hersteller einer neuen LCD TV Marke in Realtime Ladenflächen in einem Saturnmarkt mieten.

Markt:

• Unbegrenzt

Synergien:

• Unbekannt – abhängig vom Geschäftsmodell

Komplexität:

• Sehr hoch

Preis:

• Sehr teuer

Ergebnis:

Klingt irgendwie spektakulär, zu spektakulär für einen klassichen Konzern mE.

 

Fazit:

Es gibt natürlich noch mehr Möglichkeiten für die MSH, allerdings sind die hier vorgestellten Strategien ausreichend populär und wahrscheinlich Teil der MSH Planspiele. Aus meiner Sicht wäre eine konsequente Umsetzung von Strategie 3 und 4 sinnvoll. Meinen Beobachtungen nach, wird es aber auf Strategie 1 hinauslaufen. Das ist für so einen Konzern zum aktuellen Zeitpunkt wahrscheinlich die schmerzfreiste Lösung.

In meinem letzten Beitrag zu diesem Thema werde ich deshalb noch einmal das Vorgehen zu Strategie 1 näher unter die Lupe nehmen und diverse Anbieter aus Sicht der MSH bewerten. Vielleicht komme ich auf diesem Weg tatächlich zur später umgesetzen Strategie.

Seit einigen Wochen nehme ich mir nun schon regelmäßig vor das Projekt www.meinpaket.de von DHL zu bewerten. Heute morgen habe ich dazu wieder einen Artikel bei shopanbieter.de gelesen und mich an den breit gestreuten Werbeflyer (Bild unten) erinnert.  Einen Online Marktplatz mit einer wiederkehrenden Option zum Gewinn eines Kaffeevollautomaten zu bewerben war, positiv ausgedrückt, ein mutiger Ansatz. Es gab bereits im Oktober fast nur kritische Stimmen aus der Fachszene zu dem Vorhaben, allerdings hatte ich das eher unter “Learnings Sammeln” einsortiert und gehofft, dass DHL tatsächlich ein starkes Marktplatzkonzept präsentiert. Da gäbe es viele spannende Fragen zu beleuchten:

• Was wären sinnvolle USPs für einen DHL Marktplatz?
• Lassen sich die DHL Assets gut nutzen?
• Welche Sortimente sind für das Konzept geeignet?
• Wie kann/wird das Markting gestaltet?
• Was für einen Eindruck macht der Marktplatz technisch/Usability?
• Hat das Konzept einen Chance gegen Amazon & Co.
• ……

Nach 5 Minuten Kurzanalye und Check diverser Funktionen auf meinpaket.de, Lesen diverser Reviews und Rückblick auf das DHL  Konzept der “Clevercard“, werde ich allerdings momentan von einer Analyse absehen. Das Konzept ist grundsätzlich so mangelhaft und wird von technischen, fachlichen und sonstigen Mängeln garniert, dass eine Analyse wohl kaum Mehrwerte in Form neuer Erkenntnisse schaffen könnte. Schade eigentlich (insbesondere für das Team), denn der Gedanke eines DHL nahen Marktplatzes ist aus meiner Sicht attraktiv. Entweder wird das Projekt wie die Clevercard nach 6 Monaten wieder eingestellt, oder DHL muss sich Gedanken über ein paar grundlege Fragen (s.o.) machen.