Vor ca. einem Jahr hatten wir den CEO von Vente Privée zum Club Shopping Geschäftsmodell interviewt. In einer Frage ging es um das Thema Personalisierung von Newslettern. Meine These war, dass die steigende Anzahl von Club Shopping Anbietern und die zunehmende Frequenz der Newsletter zu einer sinkenden Conversion führt, weil die Leute einfach keine Lust und Zeit mehr haben so viele Newsletter zu lesen. Ich hätte als nächsten Schritt eine Newsletter-Personalisierung erwartet (z.B. nur Sport & Küche Aktionen…).

Granjon hatte daraufhin geantwortet, dass sie 1) immer noch eine steigende Conversion bei den Newslettern beobachten können (mehr Aktionen pro Newsletter = mehr Umsatz) und 2) eine Personalisierung das Impulsshoppingmodell konterkariert. Wenn ich z.B. nur Sportaktionen bekommen möchte, sinkt meine Impulskaufwahrscheinlichkeit für z.B. eine Kaffeemaschine auf fast Null. Das ist nachvollziehbar und stimmt wahrscheinlich für die meisten Nutzer, die begeistert die Newsletter lesen. Ich empfange mittlerweile keinen dieser Newsletter mehr.

Wichtig: Das Impulskaufargument von Granjon hat für mich Gewicht. Diese Art von Geschäftsmodell zeichnet aus, dass die Kunden ohne konkretes Kaufinteresse bzw. Produktbedarf auf die Plattform kommen und dann trotzdem etwas kaufen. Der Echtzeit-Impuls ist also überlebenswichtig für das Geschäftsmodell.

Umso interessanter finde ich die Meldung von Techcrunch, das die Personalisierung von Groupon Newslettern/Deals verkündegt. Damit ist es nun möglich dem Nutzer individuelle Deals zukommen zu lassen und z.B. nur mit Restaurantgutscheinen zu versorgen, wenn er vorher als Interesse “Essen” eingegeben hat. Außerdem könnte nun mehr als ein Deal (+ Sidedeal) pro Stadt vermarktet werden. Das ist natürlich ein nachvollziehbarer Schritt, wenn Groupon wie vermutet mehrere hundert Deals in der Warteschleife bei großen Städten hat. Groupon CEO Mason sieht darin einen Wettbewerbsvorteil:

CEO Andrew Mason says that one reason why there are so many Groupon clones is that the site simply hasn’t been able to accommodate all of the businesses looking to serve up a local deal, leading the businesses to turn a competitor. Deal personalization changes this, because Groupon can now distribute multiple deals in the same city on a given day. Where Groupon was previously limited to one deal (and maybe a second so-called “side deal”) per day, it can now offer as many deals as it has eager businesses.

So sieht Groupon also die zweite Evolutionsstufe seines Geschäftsmodells. Mir fallen bei einer linear fortgeschriebenen Entwicklung noch ein paar weitere Stufen ein. Im Gegensatz zu Mason betrachte ich diese Entwicklung aber eher als kritisch. Folgende Punkte fallen mir dazu ein.

• Die Personalisierung ist gem. Zitat maßgeblich über eine bessere Monetarisierung des Dealpotentials und des Traffics auf der Website getrieben. Das Nutzererlebnis kommt erst an zweiter Stelle, auch wenn es hier kommunikativ in den Vordergrund gestellt wird.
• Der Impulscharakter der Plattform wird maßgeblich geschwächt. Es ist vollkommen unklar wie dieses Konzept auf neue Nutzer wirkt, wenn sie die Plattform zum ersten Mal besuchen und 10 Deals finden. Das sieht dann eher so aus wie eine spammige Gutscheinseite.
• Es wirkt aus meiner Sicht nicht wettbewerbsdifferenzierend. Jeder Klon mit ausreichend “Dealflow” kann das Konzept ohne weiteres nachbauen.
• Bestehende Nutzer werden diesen Schritt ggf. begrüßen (siehe TC Kommentare), aber diese denken aus einer eher isolierten Perspektive und wollen nun mal einfach einen geringen Aufwand zur Dealsuche. Diese Perspektive ist mE aus Groupon Sicht falsch.
• Ein USP zur Händlerakquise geht verloren. Während man im “One Deal a Day” Konstrukt den Anbietern von Deals noch tolle Brandingaspekte (“x Millionen Nutzer lesen über dein Restaurant”) verkaufen konnte, geht das im neuen Groupon-Shop Konstrukt etwas unter.

Was meint ihr?

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Schon vor einigen Monaten habe ich mit Lena von Cashbits über ihr Geschäftsmodell gesprochen und war etwas skeptisch bezüglich der Kunden- und Händlerakzeptanz. Ein neues Bonussystem muss beide Seiten gleichzeitig überzeugen und steht damit natürlich vor einer hohen Hürde. Da ich selber keinen Shop betreibe wäre ich sehr gespannt auf die Kommentare von echten Shopbetreibern was das Cashbit Modell angeht und ob sie die Einschätzungen aus dem Interview teilen.

Wer seid ihr und was macht ihr?

CashBits ist das erste Bonusprogramm für unabhängige Online-Händler – also kleine und mittelständische Shops, die bei Payback & Co. verloren gehen würden, auf professionelle Kundenbindung aber trotzdem nicht verzichten möchten. Dieser Zielgruppe bietet CashBits erstmalig Zugang zu einem rein internetbasierten Bonus- und Analysetool. Weiteres Plus: Wir verstehen uns als erstes „Web 2.0-Bonusprogramm“, bieten den angeschlossenen Händlern also automatisch neue Vetriebskanäle, die sie alleine nicht in dem Umfang bespielen können. Und hinter CashBits stehen wir als Gründer-Duo. Moritz Corbelin und ich, Lena Sönnichsen.

Warum habt ihr gerade dieses Geschäftsmodell gewählt?

Aus vielen, vielen Gesprächen mit Händlern wissen wir, dass der Bedarf da ist. Dass der E-Commerce-Markt wächst, dass es Vergleichbares nicht gibt und dass unser Geschäft gut skaliert. Das reicht, um mit viel Spaß und Ehrgeiz bei der Sache zu sein.

Löst ihr damit ein bestehendes Problem eurer Kunden?

Klar. Wie gesagt: aus vielen Gesprächen wissen wir, dass kleine und mittelständische Online-Händler sehr professionell agieren, was Sortiment und Verkauf angeht, passende Lösungen für Kundenbindung aus einer Hand aber vermissen. Und für Social Media fehlt vielen die Zeit oder der Nerv. In Kombination mit intuitiver Analysefunktion haben wir aus diesen drei Komponenten mit CashBits ein rundes Paket geschnürt.

Was ist kritisch für den erfolgreichen Aufbau des Businesses?

Eine kritische Masse an Händlern und Endkunden – bevor eine von beiden Zielgruppen die Lust oder die Geduld mit CashBits verliert. Und Glaubwürdigkeit.

Wie hoch schätzt ihr eure Erfolgschancen ein?

Seit Markteintritt mehr denn je: als sehr hoch. Erstens sprechen alle Marktbedingungen für uns – und außerdem gibt es die ersten positiven Rückmeldungen.

Wie war das bisherige Feedback der Händler und der Kunden?

Das Feedback ist bislang sehr gut und das freut uns natürlich. Wir sind seit zwei Wochen live und haben den Vertrieb erst vor zehn Tagen gestartet. Das Shopverzeichnis von www.cashbits.de füllt sich stetig und entspricht ziemlich genau unseren Planungen.

Was können wir bis Ende des Jahres noch von euch erwarten?

Uns wird es in den nächsten Monaten vor allem um die Weiterentwicklung des Systems gehen – natürlich spielt der Vertrieb weiterhin eine große Rolle, aber den erleichtern wir uns natürlich, wenn das Produkt kontinuierlich attraktiver wird. Da wir CashBits agil entwickeln, kommen ständig neue Features dazu. Außerdem soll die Shopanbindung für Händler so einfach wie möglich sein – das heißt, dass wir neben dem Magento-PlugIn, das wir aktuell anbieten, weitere Extensions entwickeln werden und auch Kooperationen anstreben, um noch mehr Händler zu erreichen.

Sucht ihr noch Kapital?

Die Anschubfinanzierung von CashBits ist durch Business Angels gesichert. Das heißt, wir sind momentan sehr dankbar, uns über Finanzierung keine Gedanken machen zu müssen – freuen uns aber natürlich trotzdem immer über interessante Gespräche. 

Bewerbe dich jetzt bei Ein Herz für Startups. Wenn du ein innovatives Startup im Bereich E-Commerce, Mobile oder Technologie betreibst und bisher nicht ausreichend Beachtung in den Blogs gefunden hast, dann schicke eine Mail an info@kassenzone.de mit den folgenden Infos: Link zu eurer Website Was macht ihr genau? Wer ist euer Wettbewerber? Keyfacts inkl. Gründerteam und Startdatum des Startups Warum seid ihr innovativ? Keine Businesspläne anhängen! (die sind meistens total langweilig) Wenn ihr länger als 5 Minuten braucht diese Mail zu schreiben, dann trifft Punkt Nr. 4. wahrscheinlich nicht zu. Danach schauen wir uns das Startup an und schreiben vielleicht ein ausführliches Review über euer Projekt bei Kassenzone.de.

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Mit großem Interesse verfolge ich die aktuelle, eher akademisch geführte Diskussion über die Definition von Social Commerce. Paul Mardsen versteht darunter Social Media + Commerce und vermarktet in diesem Zuge seine Social Media Kompetenz. Jochen Krisch sieht das anderes und lehnt genau diese Definition ab, weil beim Social Commerce aus seiner Sicht Menschen und nicht Produkte im Vordergrund stehen.

Ich kann beide Positionen nachvollziehen, wobei Pauls Sicht etwas zu kurzsichtig ist, und nehme das mal als willkommene Gelegenheit einen meiner ersten Blogartikel zu aktualisieren. Vor über zwei Jahren hatte ich mich schon einmal an dem Thema versucht und anhand von Kaufprozessen versucht Social Commerce zu definieren. Die damalige Sicht hat sich etwas überholt, aber ich wähle auch diesmal wieder den Einstieg über die verschiedenen Kaufprozesse. Das ermöglicht auch unseren Lesern von der WHU die Möglichkeit das Thema zu verstehen.

E-Commerce

E-Commerce funktioniert klassischerweise bedarfsdeckend. Heißt: Kunden sind in der Regel mit einem konkreten Kaufinteresse auf der Suche nach bestimmten Produkten. Während man dafür offline noch bei einem Händler vorbeigeschaut hat, um sich über die Produkte zu informieren und auch beim Händler der Wahl zu kaufen, steht online das Produkt am Anfang und der Händler ist nur noch Transaktionsgehilfe. Soweit so knapp. Mehr dazu findet sich im alten Artikel oder im Buch Web-Exzellenz (Beitrag von Dr. Björn Schäfers).

Offline Commerce zum E-Commerce

Social Media & E-Commerce

Dank Social Media lassen sich nun die Nutzer in diesen Kaufprozess einspannen. Sie unterstützen entweder bei der Erzeugung des Kaufimpulses (Facebook Status Update) oder schreiben fleißig SEO relevante Produktbewertungen in die “Abverkaufsportale”. Das verringert für Händler teilweise die Abhängigkeit von Intermediären (Google) oder lässt sie dort besser ranken. Der komplette Prozess hat aber noch einen sehr starken Produktfokus. Der Mensch (social) ist dabei nur Erfüllungsgehilfe. Das ist per se auch nicht negativ und jeder Händler mit Produktfokus wäre dumm diese Mechanismen nicht zu nutzen. Das ist es was Paul Madsen mit Social Commerce meint. Deshalb verteidigt er Amazon als den Vorreiter in der Nutzung dieser Mechanismen.

Social Media & E-Commerce Kaufprozess

Social Commerce

Auch beim Social Commerce geht es noch um das Thema verkaufen, allerdings steht nun nicht mehr das Produkt am Anfang, sondern der Mensch. Das heißt nicht, dass Social Commerce Geschäftsmodelle (Woot, Etsy, Threadless, polyvore…) nicht auch auf Social Commerce Media Mechanismen setzen. Im Gegenteil, genau diese Modelle eignen sich hervorragend dafür, weil sie noch glaubwürdiger sind und ein leichtes Spiel haben mit Twitter & Co. Im Gegensatz zu den oben genannten Beispielen steht der Nutzer aber z.B. als Produzent viel stärker im Vordergrund bzw. am Beginn des Prozesses. Diese Anbieter stehen nicht im Reichweiten bzw. Transaktionswettbewerb, sondern im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Nutzers. Für Amazon bin ich ein Käufer – für Etsy und Polyvore ein Produzent.

Social Commerce

Ich freue mich über diskussionsfreudige Kommentatoren. 30 Kommentare gilt es zu schlagen.

Hinweis in eigener Sache: Wenn dir die Inhalte auf Kassenzone gefallen, dann werde am besten jetzt gleich Kassenzone Supporter. Wir schalten kleine Supporteranzeigen bei allen Beiträgen und in der Sidebar des Blogs. Wenn du noch ein “armes” Startup bist, dann gibt es die Anzeigen auch gratis.

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The Consumer Commerce Barometer (CCB) is a global effort by the IAB Europe, TNS Infratest and Google to quantify the role of online in the consumer journey from research to purchase. To better understand this journey, the CCB provides insight into past purchase behaviours and online experiences, as well as perspective into how consumers interact with the internet as a source of information. As much of this interaction varies by industry, data within the CCB is available on a product level.

Schuhkauf online, Frauen in Deutschland und Dänemark

via

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Die Müncher ecommerce alliance, eine Art E-Commerce Inkubator á la Rocket Internet, verschenkt im Rahmen der e-challenge 45.000€ an ein innovatives E-Commerce Startup:

Du weißt, dass du eine grandiose Ecommerce-Idee hast und willst nun an der e-challenge teilnehmen, um die attraktiven Preise abzuräumen? Dann brauchst du nur noch ein Video, das deine Idee präsentiert und das du an uns sendest!

Das Video soll uns von der Besonderheit und Einmaligkeit deines Konzepts überzeugen. Welches Problem löst es? Was ist das Neue an deiner Idee? Wie setzt dein Konzept neue Maßstäbe im Ecommerce?

Jochen von exctingcommerce sitzt auch in der Jury, so dass sichergestellt ist, dass auch wirklich jemand aus dem Innovationsumfeld gewinnt. Die Tatsache das nur Videos als Bewerbung gelten, dürfte das Bewerberaufkommen für die 45.000 Euro massiv senken. Wer hat schon neben der Standard Präsentation schnell ein Video parat? Insofern könnte sich die Teilnahme bzw. die Produktion eines 30s Videos durchaus lohnen.  Auch eine Partnerschaft mit der ecommerce alliance könnte sinnvoll sein. Deren Strategie klingt zumindest schlüssig.

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Auf Techcrunch findet sich ein kleiner Veriss über Amazon, der die fehlenden Social Commerce Aktivitäten des Konzerns anprangert.

All of the panelists seemed to agree that Amazon will continue to reign supreme in “commodity commerce” but will not be able to lead social commerce. Kalin stated, “I think Amazon is doing a good job monopolizing the boring way of shopping.” Caplan agreed, saying that “Amazon will own commodity commerce. They won’t lead the way to relationship commerce and more and more people are craving relationships in shopping.”

Zumindest scheint Amazon damit oberflächlich die Sicht des Kapitalmarkts zu vertreten, der bei isolierten Social Commerce Investements eher zurückhaltend agiert.

Der Artikel nennt als Erfolgsbeispiele Groupon, Gilt & Vente Privée. Das ist aus meiner Sicht sehr kurz gegriffen. Es erstaunt mich sehr, dass auch im US Markt Social Commerce Geschäftsmodelle immer noch so isoliert betrachtet werden und insbesondere (siehe die Beispiele) nur Geschäftsmodelle mit einer hohen Netzwerkabängigkeit als Erfolgsbeispiele genannt werden:

Qype Gründer und Avocado Store Betreiber Stephan Uhrenbacher hat kürzlich auf einer Konferenz etwas interessantes gesagt: Entweder schafft man Reichweite über Suchmaschinen (Google, Günstiger…) oder über Netzwerke (Twitter, Facebook, direkte Kontakte…). Klassischerweise haben sich Shops immer im vorderen Bereich platziert. Ausnahmen waren bisher eher die Shopping Clubs.

Um erfolgreich im Social Commerce aktiv zu sein muss man sich nun aber keinen Shopping Club kaufen. Wer es schafft mit seinen Services neben den klassischen Akquisitionskanälen auch (Menschen-) Netzwerke als Akquisewerkzeug zu nutzen und damit auch langfristig skalieren kann, ist erfolgreicher Social Commerce Aktivist. Das würde ich Amazon auf jeden Fall zutrauen. Dazu zählen übrigens nicht die 35€ Gutschein Aktionen bei Facebook und Twitter! Verschenken kann jeder. Es wird mal Zeit, dass ich unseren Social Commerce Artikel von 2008 aktualisiere.

Update: Schöner Zusatz noch im socialcommerce Blog:

….Indeed, when we run social commerce workshops, we warmup with a ‘count the number of social features on Amazon’ game.  We challenge you to find a more social e-commerce site! Here’s a list of social features apparent from a cursory glance at Amazon

• Ratings and Reviews
• Discussion Boards
• Popularity Lists
• Public Profiles
• Follow Lists
• Share to Twitter
• Amazon Associates Widgets
• Personal Recommendations
• Listmania Lists (User Generated Best of..)
• Gift Registry
• Wish List
• Communities
• RSS feeds

To name but a few….

Die Aufzählung betrifft zwar soziale Elemente, ist aber noch nicht wirklich social commerce. Amazon hat die o.g. Elemente insbesondere für SEO und Conversionzwecke im Einsatz und nicht wirklich zur Interaktion mit dem Kunden.

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Jochen hat bei excitingcommerce.de vor ein paar Tagen einen schönen Artikel zum Thema “Multi-Channel-Händler als Verlierer im E-Commerce?” geschrieben.

Als Basis für diese These dient eine Schweizer Studie die im wesentlichen darauf basiert, dass ehemalige Multi-Channel Akteure sich nun stärker auf den Online Handel fokussieren. Jochens Fazit:

Im Gegensatz zu gesättigten Märkten ist in Wachstumsmärkten die Fokussierung auf den wachstumstreibenden Kanal entscheidend für den Erfolg. Das zeigen die Zahlen zwar schon lange, das hat die Branche aber bisher nicht davon abgehalten, am Multi-Channel-Mythos festzuhalten.

Warum auch? Schließlich verdient die Branche (Systemanbieter, Dienstleister, Agenturen und Berater) mit den Multi-Channel-Anbietern am besten – bis die Pleite sie scheidet (“Beginnt jetzt die Zukunft des deutschen Versandhandels?”)

Der ein oder andere Leser von Jochen wird in diesem Markt (gut) leben und kann sich entsprechend kaum mit dem Fazit anfreunden. Die Kommentare sind entsprechend unterhaltsam:

Marcel:

Ich finde die Beweislast erdrückend: Online-Business ist aufgrund seiner Prozesse und Business-Regeln ein eigener Markt. Es ist doch logisch, dass die Erfolg haben, die sich diesen Spielregeln am besten anpassen. Wer Tischtennis UND Tennis mit einem Schläger spielen will, der wird weder hier noch da erfolgreich sein. Sich das eine oder andere beim anderen Spiel abzuschauen ist ja etwas anderes.

Oder um es in der Kommentarqualität von Guuter Freund zu sagen: Logisch!

derTrickle:

Naja, ich finde die Beweislast auch sehr erdrückend:
- der Multichannel-Spezialversand überlebt mit schlanken Prozessen und Retail-KnowHow die allermeisten hochgelobten Online-Startups

- Selbst reine Onliner erkennen die Effekte (Reichweite, Branding, …) des Multichannel und gehen in weitere Kanäle, z.B. Cyberport

Dass ein Kanal “halbherzig vorangetrieben” überhaupt keinen Sinn macht versteht sich doch von selbst, egal welcher – daraus allerdings ein Defizit einer starken Multichannelstrategie abzuleiten halte ich für schlicht falsch und zu kurz gesprungen…

Aber @Jochen: schön polarisierend geschrieben

Diese Diskussion kann man sicherlich ewig führen, wenn man nur die Marktaktivitäten untersucht und nicht auf einzelene Akteure abstellt. Es gibt genug Beispiele für erfolgreiche Multichannel Aktivitäten und für Pure Online Aktivitäten. Das lässt sich genauso wenig vergleichen wie Bus und Taxi, weil die Unternehmungen in der Regel viel zu unterschiedlich sind.

Genau das sollte man aber erkennen. Es gibt kein isoliertes Multichannel Geschäftsmodell, also auch keine Multichannelstrategie im Sinne einer Geschäftsstrategie. Ein Unternehmen mit begehrenswerten Services kann sowohl online als auch offline erfolgreich sein. Im Idealfall kann es vielleicht sogar beides. Im aktuellen Marktumfeld tut man sich mit einem verbundenen Ansatz schwer, weil der Online-Markt sich zu schnell verändert und man genug mit technologischen Anpassungen zu tun hat, so dass man schwerlich ein z.B. stationäres Modell andocken kann das in der Regel deutlich unbeweglicher ist.

Ich würde Jochen zustimmen wenn er sagt, dass Multichannel gegen Online verliert. Das hat mE etwas mit dem eben genannten Zusammenhang zu tun. Zudem ist es deutlich schwerer für marktgerecht träge agierende Offline Unternehmen sich dem Online Markt zu nähern, als für wettbewerbsgeplagte agile Online Unternehmen mal eben einen Store zu eröffnen. Dann ist man zwar bi-channelig unterwegs, aber man verfolgt noch lange keine Multichannel Strategie.

Wes heißt das nun? Ich kann mir gut vorstellen, dass langfristig die Unternehmen erfolgreich sind die tatsächlich mehrere Kanäle bedienen können, weil sich bestimmte Synergie/Skaleneffekte einstellen die kanalisoliert kaum machbar sind. Das setzt allerdings Exzellenz in allen “Kanälen” voraus. Ein mittelmäßiger Store und eine mittelmäßige Website sind am Ende ein  schlechtes Ergebnis, weil man auf beiden “Kanälen” verliert.

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In den letzten Wochen konnte man viele Diskussionen über die Relevanz des ipads verfolgen. Dabei wird häufig versucht mit Analogien zu arbeiten, um sich zu erklären wie das iPad wohl unser Nutzungsverhalten beeinflusst. Die Antwort “Ich habe doch schon ein Netbook.” greift da mE aber viel zu kurz. Teilweise wird auch versucht das Gerät verschiedenen Zielgruppen zuzuschreiben. “Für meine Eltern könnte das toll funktionieren.” ist eine der anderen viel gehörten Antworten.

Zusammenfassend kann man sagen, dass niemand wirklich weiß wohin die Reise geht. Das macht für die potentiellen Anwendungsbetreiber (Medienhäuser, Webshops…) die Entscheidung über mögliche “Apps” natürlich schwer. Am meisten überzeugt mich bisher die Analyse von Stephan Uhrenbacher, der den Einfluss des iPads am Beispiel der Kanäle  für den Webkonsum beschreibt. Passend dazu zeigt er noch die Analogie zum Einfluss der mobilen Nutzung von Webinhalten auf.

Ipad Effect nach Uhrenbacher

Ich glaube diese Analyse beschreibt es sehr gut. Das iPad ersetzt keine anderen Anwendungen, sondern es erzeugt neue Web (-inhalte) Nutzungssituationen. Es wird z.B. auf dem Sofa zu einer Art digitalen Zeitung. Aus diversen Anwendungskommentaren auf vielen Blogs zu den Thema könnte man so ein Szenario tatsächlich ableiten. Damit versteht sich das iPad als Second Screen Device (parallel zum Fernsehkonsum) und es wird klarer welche “Apps” darauf funktionieren können: Apps die im  Second Screen Umfeld funktionieren und dem Anwender helfen. Diese Apps unterscheiden sich in der Regel erheblich von den mobilen Apps die in einem vollkommen anderen Nutzungsumfeld funktionieren müssen. Da fallen mir ad hoc 4-10 sinnvolle Anwendungen für das Sofa ein.

Analog zum iPhone lässt sich meines Erachtens auch die Verbreitung von iPads voraussagen. Es ist zu 100% davon auszugehen, dass wir in Kürze diverse iPad ähnliche Geräte von anderen Herstellern sehen und android/linux Software und dementsprechende Appstores darauf laufen. Einen ähnlichen Verzug der Apple Wettbewerber  wie beim iPhone (1-2 Jahre) erwarte ich hier nicht. Der iPad Effekt nach Uhrenbacher könnte daher deutlich schneller eintreten – insbesondere weil keine bestehende Geräte (z.B. Handys) ersetzt werden müssen, sondern ein nützliches Gerät dazukommt. Da ist die Zielgruppe (Eltern, Oma, Opa) oder der vermeintliche Gerätekonkurrent (Netbook, Laptop) ziemlich egal.

Vielleicht verhilft das iPad damit endlich dem Television-Commerce zum Durchbruch. Bezeichnenderweise findet dieser Durchbruch dann doch nicht auf dem Fernseher statt.

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Kaum ein Blog/Newsseite hat nicht über die kürzlich vorgestellten Neuerungen von Facebook gesprochen. Mit fast 500 Mio. Mitgliedern ist FB einfach zu wichtig und kann quasi  per Mausklick neue Monopole aufbauen. Mit der Einführung eines universell einsatzbaren “Like Buttons”, so eine Art Stumble Upon Interpretation von Facebook, ist es nun noch einfacher die eigene Website in den Status Feeds der FB Mitglieder zu platzieren.

Eine detailierte Beschreibung der Neuerungen gibt es bei Jochen. Der Button, nur eine von mehreren Neuerungen, wird sehr kontrovers diskutiert. Neben diversen Verschwörungstheorien, die Googles Vormachtstellung gefährdet sehen, und intensiven Diskussionen der Datenschutzfreunde, gibt es sogar schon “Dislike-Button” Angebote aus der OpenSource Szene. Nach Google Buzz also mal wieder ein sehr heiß diskutiertes Thema. Im Gegensatz zum Google Dienst, findet der Like Button aber viele Freunde und wurde angeblich innherhalb der ersten 24h nach dem Launch bereits über eine Milliarde (=1.000.000.000) mal angezeigt. Bereits jetzt haben über 50.000 Websites diesen Button eingebunden und nicht nur excitingcommerce.de sieht darin einen sehr wichtigen Baustein für die moderne Interpretation von E-Commerce.

Braucht man das nun, oder nicht?

Es ist einfach zu verlockend von der Macht der 500 Mio. zu profitieren. Warum soll nicht mein Blogeintrag, mein Webshop oder mein Xing Profil in unzähligen Status Feeds verlinkt werden? Da erscheint die Datenschutzdebatte vorerst nebensächlich. Sollte nun aber jeder hanz&franz webshop eine Fläche für den Like Button schaffen und so auf mehr Umsatz hoffen?

Wenn genug Platz vorhanden ist (Usability) und der Shop auf ein Mindestmaß Nutzerbegeisterung zählen kann, dann ja. Für den SEO optimierten Taiwan-Akku Shop mit niedriger Nutzerinteraktion (abgesehen vom Check Out) lohnt sich das  wahrscheinlich nicht.

Qype Gründer und Avocado Store Betreiber Stephan Uhrenbacher hat kürzlich auf einer Konferenz etwas interessantes gesagt: Entweder schafft man Reichweite über Suchmaschinen (Google, Günstiger…) oder über Netzwerke (Twitter, Facebook, direkte Kontakte…). Klassischerweise haben sich Shops immer im vorderen Bereich platziert. Ausnahmen waren bisher eher die Shopping Clubs. Nun besteht die Möglichkeit neben dem Twitterprofil und der Facebook Fanpage aktive Reichweite über Netzwerke zu schaffen – sogar auf Produktebene. Das befördert Shops mit tollen Angeboten und/oder tollem Service und beschleunigt so das Transparenzdilemma.

Das heißt also, dass die guten Seiten noch dominanter werden und die schlechten Seiten schneller verlieren. Gut für die Nutzer – schlecht für die Anbieter.

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Auf Techcrunch findet sich eine sehr lesenswerte Analyse zu Groupon und den großen Wettbewerbern in den USA.

Much has been written about the rapid growth and success of Chicago-based local daily deal company, Groupon. And it is for good reason. No other startup has gone more quickly from launch to $1 billion+ in valuation except YouTube (12 months), which Groupon achieved in 16 months with its latest $135 million infusion two weeks ago. Just as unprecedented, the popularizer of the “group coupon” increased its valuation 4X in the span of just 3 months. What is going on here? Is Groupon yet another example of frothy venture capital valuations or is the company one of the next, enduring consumer Internet brands?

Der Autor des Artikels geht aufgrund seiner Beobachtungen davon aus, dass die Größe zählt und langfristig ein Oligopol ensteht. Insofern würde das Investorenrennen in Deutschland/Europa Sinn machen.

I think the potential for these kinds of offers on the web is a $5B+ opportunity. There is no reason to believe that this concept couldn’t be extended to virtually any category or service provider.

But I do not think this is a winner-take-all market like auctions were when eBay took that market.
There are no real technology advantages, there is nothing preventing a local vendor from using multiple platforms, and buyers don’t care where they buy so long as the deals are good.
That said, my take is that this is a winner-take-most market and looks more like search, where the bulk of the revenues will fall to the leader. There are definitely network effects in play and they appear to be stronger than I initially assumed. When Groupon enters a new market it is starting from scratch but it can leverage its significant investment in its platform.

Ich sehe diese Netzeffekte allerdings nicht bei den deutschen Klonen, weil die Deals nicht so gut sind und das schnelle Wachstum massiv zu Lasten der operativen Exzellenz geht. Heißt: Die Weiterempfehlungsrate ist zu gering und die “Retourenrate” zu hoch. In diesem Fall bekommt der größte Anbieter “nur” das beste Übernahmeangebot. Ich bin der Meinung, dass demantsprechend noch ausreichend Platz für intelligente Groupon Adaptionen ist, die ggf. eine Nische besetzen müssen und das Wachstum tatsächlich über Netzeffekte skalieren und nicht über TV Werbung und SEM. Ich bin gespannt auf luxusdeal.de und Co.

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