1. Shopping Clubs – günstige Kunden über Newsletteranstöße und virales Wachstum
2. Social Commerce – der Kunde produziert und vertreibt das Produkt
3. Abo Systeme – die Kunden kaufen Abos

Während die meisten Shopping Clubs bereits stark weiterentwickelt wurden und nun fast wieder wie normale Shops agieren, agieren diverse Social Commerce Startups immer noch im Experimentierstadium und haben es oft schwer mit ihren Modellen Geld zu verdienen. Und darauf sind die meisten Unternehmern nun mal angewiesen. Nun hat man scheinbar eine besonders elegante Lösung für dieses Problem gefunden, die sich hervorragend in allen Business Case Unterlagen macht. Man verkauft zukünftig einfach Produkte im Abo. Vorläufer im weitesten Sinne war sicherlich “derclub“, der nur noch aus Liebhaberei von der Bertelsmanneignerin Liz Mohn am Leben erhalten wird. Die Gründe für den betriebswirtschaftlichen Untergang des Buchclubs spare ich mir an dieser Stelle mal. Paul hätte das damals sicherlich so auch nicht vorausgesagt. Es klingt ja auch so schön einfach:

• Warenkorb: 20 Euro
• Kauffrequenz: 12x/Jahr
• DB 1: 30%
• Weiterempfehlungsquote: hoch
• Ergebnis: 10.000 begeisterte Käuferinnen im ersten Monat und damit ein fester Umsatz von mind. 2,5 Mio. in ersten Jahr

Das klingt doch schon ganz gut, aber die Wachstumskurven von Shoedazzle und Birchbox sind doch eher niedriger als erwartet. Es bleibt abzuwarten wie sich das Thema “Produktabo” weiter entwickelt. Interessanter finde ich da schon die Ansätze von Beachmint & Co., die über persönliche Profile bessere Chancen haben viral zu wachsen und die Einstiegsbarriere deutlich niedriger legen als die Aboservices. Ob die Kundenakquisitionskosten am Ende des Tages wirklich geringer sind, weiß ich nicht, aber die hohen Kostenzuwächse bei den klassischen Shops lassen schon fast keine andere Wahl. Problematisch bei diesen Modellen, die Shopping Club Eigenschaften mit Abo Systemen mischen, sind sicherlich höhere redaktionelle Aufwände und die niedrigen Warenkörbe. Die niedrigen Warenkörbe wären aber ok, wenn man die Produkte selber produziert.  Außerdem bin ich mir nicht sicher inwieweit einzelne Shops in dem Bereich skalierbar sind, oder ob man eher gleich ein Multi-Vertical-System wie beachmint bauen muss. Vorstellbar ist eine Skalierung ja auch über Themen und nicht über Stars.

Ok, was wollte ich eigentlich sagen. ……. ach ja. Es bewegt sich also eine Menge beim Thema Kundenansprache und Bindung. Der Wettbewerb verlagert sich ein wenig weg von Google und Affiliate Kampagnen, hin zu einer Art viralem Wettbewerb, bei der die Anbietern untereinander um die Shoppingprofile konkurrieren. Das führt sicherlich auch dazu, dass diese Ansprache zukünftig teurer wird und in diesem Fall die Betriebskosten der CCCs & Co. sehr niedrig sein müssen, um damit Geld zu verdienen. Zudem frage ich mich, ob diese Art von Geschäftsmodell nicht doch noch zu stark das “Verkaufen” in den Vordergrund stellt und weniger das “Inspirieren” und “Begeistern”. Das führt dann in der Regel immer wieder in den gleichen Kundenakquisitionswettbewerb und ist bei austauschbar redaktionellem Content doch etwas langweilig. Nachvollziehbar ist es aber schon. Schließlich kann man nur mit solchen Business Cases Geld von Investoren bekommen. Trotz absehbarer Entwicklung dieser Modelle, freue ich mich über einen regen Austausch mit den einzelnen Anbietern auf der Exceed Konferenz in Berlin. Wenn Interesse besteht, mache ich auch gerne einen Vortrag. Welches Thema gefällt euch ab besten?

Keine ähnlichen Artikel vorhanden.

Die meisten Kritiken beziehen sich auf die technische Umsetzung des Shops. Zu wenig Artikel, schlechtes SEO, kaum Social Media Krams, schlechte Produktlupe usw.. Da hätte die umsetzende Agentur sicherlich etwas besser aufpassen müssen, aber wichtig für Mediamarkt (MM) ist, dass der Shop nun online ist und die Nachfragepower online nicht mehr ziellos verpufft. Die meisten Kritiker lassen die notwendige Weitsicht vermissen, die für dieses Projekt angemessen ist. Ich versuche das mal anhand der wichtigsten Fakten darzustellen.

• Die Schließung des mediaonline Shops vor einigen Jahren war richtig. Jochen Krisch hat mit seiner Einschätzung zu den “verlorenen Jahren” natürlich unrecht. Ein Shop der defizitär ist und gegen die Strategie der Holding läuft, darf und soll nicht weiterlaufen. Richtig ist lediglich, dass es etwas zu lange gedauert hat den neuen Shop online zu nehmen.
• Die Media-Saturn-Holding (MSH) hat den Anspruch der Marktführerschaft stationär und online. Nur MSH kann aus meiner Sicht die notwendigen Ressourcen aufbringen, um Amazon in Europa mittelfristig Konkurrenz zu machen. Um dieses Ziel zu erreichen, muss eine ganzheitliche Multi-Channel-Strategie etabliert werden, die sich vor allem in der Verknüpfung von On- und Offline zeigt. MSH kann Amazon einfach kopieren, aber die stationäre Handelsmacht aufzubauen die MSH hat, wird für Amazon sehr schwer.
• Die aktuelle Verknüpfung von MSH Online zu den stationären Geschäften finde ich sehr intelligent gelöst. So werden die stationären Einheiten gestärkt und stehen mental hinter den weiteren Online Projekten der Holding.
• Der Kauf von Redcoon, der hier richtig prognostiziert wurde, sieht aus Sicht der Kritiker aus wie die Langfriststrategie zur Besetzung der Flanke “Onlineshop”. Das ist natürlich wieder zu kurz gedacht. Mit Redcoon schafft MSH wesentliche Ressourcen in der Holding, um dem Anspruch auf Marktführerschaft gerecht zu werden.
• Wer die Stellenausschreibungen von MSH aufmerksam verfolgt, wird erkennen, dass in Ingolstadt eine mächtige E-Commerce Kompetenz entsteht, die noch für einige Überraschungen sorgen wird. Mediamarkt Online ist nur ein Anfang.
• Die Online Kritiker übersehen in der Regel auch, dass die Zielgruppen Online und Offline sehr heterogen sind. Wenn MSH schafft die bisher offline kaufenden Kunden auch online adäquat zu bedienen und zu binden, sind erhebliche Umsatzeffekte möglich.

Zum Gastautor: Paul Verfechter kennt sich aus mit dem Internet. Er ist einer der profiliertesten Investoren in der (Ost-) Deutschen Webszene und berät Industrie &  Banken bezüglich ihrer strategischen Ausrichtung im Web. (Pauls Website). Er war schon oft erfolgreich und behält mit seinen Prognosen manchmal recht. 1999 war er als leitender Berater für ein großes Handelshaus aus Nürnberg/Fürth tätig, und prägte im Bezug auf die Erfolgsaussichten zu Amazon.com damals den Satz. “Niemand wird jemals erfolgreich Bücher im Internet verkaufen.” Aktuell sucht er Mitarbeiter für sein neues Büro in Ingolstadt.

Ähnliche Artikel:

1. Mediamarkt Online – Kann das funktionieren?
2. Teil 3: Mediamarkt online – Übernahmekandidaten
3. Teil 2: Mediamarkt online – Strategien

Handelsdeal Startseite

Ich drücke dem Team um Mark und Sören in Berlin alle Daumen, damit das Business ordentlich wächst. Als alter Online Stratege möchte ich an der dieser Stelle wie immer eine kleine Prognose abgeben, ob dieses Modell funktionieren kann und was wir in den nächsten Wochen sehen werden. Bereits auf dem (hervorragenden) Barcamp Kiel im August habe ich das Modell im Rahmen einer Session mit unserem eTribes Analyseframework diskutiert und es sind sehr spannende Anmerkungen von den Sessionteilnehmern gekommen.

Funktioniert das Modell?

• Abstrakt betrachtet, ist ein B2B Groupon auch nur ein Marktplatzmodell á la eBay. Das Geheimnis besteht also darin ausreichend Nachfrage und Angebot zu aggregieren, um sich ein Stück vom Handelsumsatz abschneiden zu können. Die Frage ist also: Kann man beide Marktplatzteilnehmer sinnvoll akquirieren?
• Auf der Angebotsseite ist das aus meiner Sicht kein Problem. Es gibt tausende virtueller Produkte für Geschäftskunden oder Produkte mit niedrigen Fixkosten und hohen Margen (z.B. Seminare) die nichts lieber täten, als an eine solche Plattform Vertriebsmarge (teilweise 50% des Umsatzes) abzugeben und dafür viele Kunden zu bekommen.
• Auf der Nachfragerseite ist das schon etwas schwieriger, weil es im B2B Umfeld keine so ausgeprägten Netzwerkeffekte für ein beschleunigtes Wachstum gibt wie im B2C Umfeld. Es ist gar nicht so einfach Unternehmen bzw. Budgetverantwortliche auf so eine Plattform zu bekommen und diese zu binden. Dafür muss man sich nur mal die SEM Kosten einiger B2B Keywords anschauen. Wenn die Deals allerdings immer umwerfend toll sind, dann lässt sich auch dieses Problem lösen.
• Die Wettbewerbssituation mit so einem Modell ist nicht ganz unkritisch. Durch das einfache Sourcing von Angeboten wird es Anbietern sehr leicht gemacht in diesem Markt zu starten. Zudem werden die etablierten Groupon Ableger sich alle zumindest an so einem Modell versuchen. Das führt zu niedrigeren Margen durch erhöhte Kundenakquisitionskosten. Aufgrund der fehlenden Netzwerkeffekte ist es zudem unwahrscheinlich, dass eine Monopol- bzw. Oligopolsituation ensteht. Mir ist allerdings noch nicht ganz klar, ob man diesen Effekt negativ bewerten sollte. Grundsätzlich ist es natürlich schlecht, wenn viele Anbieter um die gleichen Kunden werben, weil die Margen damit einfach sinken.
• Grundsätzlich sehe ich ähnliche Probleme bei diesem B2B Ansatz wie beim klassischen B2C Ansatz. Dazu habe ich mich schon in diversen Artikeln hier ausgelassen. Der Reiz bei dem Modell ist die Kunst Dinge verkaufen zu können die vom Nutzer der Seite vor Besuch des konkreten Angebots noch gar nicht gesucht worden sind. Wie man das erfolgreich macht, kann man sich bei woot.com abschauen. Das Problem dabei ist aber, dass man viele potentielle Kunden nicht befriedigen kann, weil z.B. das aktuelle Angebot ausverkauft ist, oder gerade 14 Tage lang nichts passendes Angeboten wird. Das führt dann in der Regel zu a) schnell wechselnden Angebot (möglichst jeden Kunden konvertieren) und/oder b) zu diversen parallelen Angeboten die eine gewisse Nähe zu Schnäppchenseiten aufweist (möglichst viele Kundeninteressen bedienen). Wenn man diese, betriebswirtschaftlich (kurzfristig) nachvollziehbaren, Fehler vermeidet, kann so ein Modell aber durchaus funktionieren.
• Einer der wesentlichen Kritikpunkte, die beim Barcamp Kiel geäußert wurden, bezog sich auf die Schwierigkeit Geschäftsführer/Budgetentscheider dauerhaft an die Plattform zu binden und dann auch noch spontan kaufen zu lassen. Aus diesem Grund ist die Einschränkung der Zielgruppe bei startups.com (auf startups) ziemlich sinnvoll, weil dort in der Regel fast immer die Nutzer auch über Budgets entscheiden können bzw. der Weg zum Schreibtisch des Chefs sehr kurz ist.

Wie entwickelt sich der Markt?

1. Am Anfang wird es wie immer extrem attraktive Angebote geben, weil die Marktteilnehmer Margen abgegen, um Kunden an sich zu binden.
2. Die etablieren B2C Anbieter ziehen innerhalb der nächsten 3-9 Monate ähnliche Angebote hoch und werden damit kläglich scheitern, weil das B2B Geschäft grundlegend anders funktioniert als das B2C Geschäft.
3. Nach den ersten Monaten wird man von ein paar Anbietern hören, dass die Kunden nicht langfristig gebunden werden und nur Mitnahmeeffekte zu beobachten sind. Das kann den Seminar- und Softwareanbietern aber herzlich egal sein.
4. Nach spätestens 12-18 Monaten kauft ein Hamburger Verlag eine der Plattformen, um die Synergieeffekte zu den B2B Zeitschriften im Portfolio auszunutzen. Die gibt es zwar nur in der Theorie, aber Powerpoint Folien sind da sehr geduldig.

Fazit: Durchaus spannendes Modell mit ein paar spannenden Fragen in der Skalierung. Ich bin gespannt und werde es gerne mal testen als Anbieter und Nachfrager. Das wäre ja mal was für Folienknecht.com. 50% Rabatt auf Foliengestaltung.

Ähnliche Artikel:

1. Mobile Zeitgeist jetzt als Magazin
2. Barcamps 2009 – jetzt anmelden!
3. eBay jetzt doch total langweilig

Geschäftsmodell:

Zum Start vor knapp zwei Jahren, sicherlich inspiriert durch zappos.com, hat Zalando Amazon-like diverse Entwicklungsstufen im Zeitraffer durchlaufen und hat heute noch kaum etwas mit einem serviceorientierten Schuhshop zu tun. Mit der Sortimentsausweitung in den Bereich Fashion, dem Aufbau von Eigenmarken (sehr komplex) und den kürzlichen Ausflügen in Richtung E-Commerce Service Provider hat Zalando bereits wichtige Meilensteine geschafft. Ob das nun mit der guten Ausbildung des Teams (Grüße ans Gymnasium Kronshagen!) oder mit dem Support durch das Samwerteam zu tun hat, darüber kann gestritten werden. Ich denke eher, dass es notwendige Anpassungen sind, um mit so einem Händlermodell überhaupt Geld verdienen zu können. Sortimentsbreite durch Fashion = höhere Warenkörbe (mehr Ausschöpfung), Eigenmarken stärken die Marge und B2B Services sorgen für bessere Auslastung/geringe Stückkosten. Es geht bei einem solchen (unattraktiven) Händlermodell mE nicht darum die Gewinne zu erhöhen, sondern erst einmal in die Gewinnzone zu kommen. Das dürfte auch bei einer durch Florian Heinemann optimierten Onlinemarketingstrategie nicht einfach sein. Das Modell kann nur funktionieren, wenn alle Prozesse (inkl. Retouren) effizient laufen und große Umsatzvolumina erreicht werden. Den zweiten Part dürfte Zalando bereits geschafft haben. Beim ersten Part sind kundenseitig bereits sehr viele Themen in der Spur. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die enge Verzahnung der diversen Absatzkanäle zu verschiedenen Preisstufen (Zalando, Lounge, Offers…) sehr intelligent. Wenn Zalando es schafft für die diversen Marken in Deutschland/Europa der größte Absatzkanal zu werden (für einige Marken ist das mE bereits der Fall), treten zudem noch Skaleneffekte ein, die deutliche Margenvorteile gegenüber anderen Händlern bringen kann. Trotz aller Optimierung wird es aber vor Investitionen auch langfristig nicht möglich sein zweistellige Margen mit diesem Modell zu erwirtschaften. Dafür die Kundenakquisition in diesem Markt zu teuer.

Strategie & Operations:

Ich gehe davon aus, dass Rocket das Zalando Projekt relativ opportunistisch entwickelt hat. Dass am Ende nun so ein dickes Ding daraus wird, war nicht absehbar und liegt nicht zuletzt an ein paar branchenbedingten Veränderungen und der Bereitschaft einiger Investoren mit viel Kapital in das Modell einzusteigen. Auf den ersten Blick sieht eine Inkubatorenstruktur denkbar ungeeignet aus ein solch kapitalintensives Modell zu entwickeln und langfristig zu halten. Bei näherer Betrachtung wird aber deutlich, dass nun nach fast zwei Jahren die Zentralstrukturen von Rocket bei Zalando nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. Zalando führt also nicht mehr dazu, dass andere Projekte liegengelassen werden müssen. Es hat sich eher zu einer aktiv gemanagten Beteiligung entwickelt. Das wird u.a. auch durch mittlerweile einigermaßen professionelle Teamstrukturen bei Zalando deutlich, auch wenn sich die Mitarbeiter eher bedeckt halten bei Xing & LinkedIn. Auch Rocket hat sich in den letzten beiden Jahren weiterentwickelt. Nicht zuletzt darum äußert sich Oliver Samwer in Interviews offen für langfristige Engagements und ein Partnermodell bei Rocket. Das macht Sinn, weil das Geschäft weniger volatil wird und trotzdem genauso lukrativ sein kann. Die Frage “Wann verkaufen die endlich?” ist aus meiner Sicht daher falsch. Es gibt keinen Verkaufsdruck mehr, solange der Business Case erfüllt wird. Ob es am Ende ein Börsengang wird oder einfach ein profitables Modell muss jetzt nicht entschieden werden. Auch diese Entscheidung (muss) wird opportunistisch fallen.

Operativ hat Zalando viele Sachen sehr gut gemacht. Sie sind beim Thema Online Kompetenz der mit Abstand beste Händler am Markt. Sie haben TV-Performance-Marketing groß gemacht und werden demnächst damit sicherlich in einigen Lehrbüchern zitiert. Grundsätzlich gab es solche Deals (auch im Radio Bereich) schon sehr lange, aber die gem. Branchengerüchten 60 Mio. Bruttowerbewert 2010 sind neu und definieren den Markt für Folger. Im Backend (Prozesse, Abwicklung, Retouren…) musste Zalando bisher sicherlich Lehrgeld zahlen, aber wer so stark wächst, wird das ausgleichen können. Zalando ist bereits jetzt DAS Online Brand für Fashion & Schuhe, hat ordentliche Werte im Bereich Kundenzufriedenheit und macht in der Abwicklung viele Sachen sehr gut. Im Bereich Steuerung & Performance der Kundenakquisition über alle Kanäle hinweg sind sie in dieser Größenordnung der Maßstab für den Markt. Man wird auf der Einkaufsseite sicherlich auch mal den ein oder anderen unzufriedenen Händler finden, aber die Marktmacht von Zalando (in Deutschland) ist bereits enorm. In der Summe werden die Partner mit Zalando zufrieden sein. Das nächste “Meisterstück” wird die Etablierung starker Eigenmarken, die ordentlich Geld in die Zalando Kasse spülen (müssen). Das ist leider nicht so gut multivariat testbar wie der Aufbau von Landingpages und daher entsprechend teuer. Genauso verhält es sich mit der Senkung der Retourenquote und dem Aufbau von zugehörigen Prozessen. Mit etwas Geduld und Kapital sind aber auch diese operativen Herausforderungen zu meistern.

Zahlen:

Es kursieren die verschiedensten Zahlen im Markt. Ich versuche mal ein paar von den “Gerüchten” zusammenzufassen.

Kapitalrunden: Laut Exciting Commerce gab es bisher 14 Kapitalrunden. Aus der Anzahl der Runden lässt sich leider nicht die Kapitalausstattung ablesen und schon gar nicht die Verteilung der Anteile. Da Zalando aber weiterhin ordentlich Gas gibt, insbesondere mit der kapitalintensiven Internationalisierung, scheint es kapitalseitig noch zu funktionieren. Die Kapitalrunden sind sicherlich auch im Interesse der Kapitalgeber, da sie so in jeder Runde zu aktuellen Bewertung, ggf. sogar unter Vorzugsbewertung, ihre Anteile aufstocken können. Kritisch ist ggf. die Höhe des bereits eingezahlten Kapitals durch die Hauptkapitalgeber. Damit sind sie gewissermaßen in einer Lock-In Situation und “müssen” finanzieren. Die bisher getätigten Investitionen werden in dieser Größenordnung nicht mehr als Sunk Costs betrachtet, auch wenn es betriebswirtschaftlich sinnvoll wäre. Heißt: Auch wenn Holtzbrinck dem Modell mittlerweile kritisch gegenüber stände, würden sie weiter finanzieren. Ich gehe davon aus, dass mittlerweile ein niedriger dreistelliger Millionenbetrag in allen Zalandoaktivitäten steckt. Allein der Aufbau des Lagers wird bisher einen signifikanten zweistelligen Millionenbetrag gekostet haben.

Mediadeal: Zu diesem Thema gibt es sehr viele unterschiedliche Meinungen. In der Summe wird davon ausgegangen, dass der Mediapartner eine Kaufoption auf ca. 5% der Zalando Anteile zu einer vorher vereinbarten Bewertung hat. Im Gegenzug wird massiv Mediavolumen (ca. 60 Mio. brutto 2010) zur Verfügung gestellt und mit den daraus resultierenden Mehrumsätzen anteilig vergolten. Der Mediapartner braucht also ein ordentliches Tracking. Der Handelspartner wird versuchen die meisten Umsätze anderen Kanälen als Direct bzw. Google Brand zuzurechnen. Es ist nicht auszuschließen, dass es dabei auch mal zu Streitigkeiten kommt, wenn solchen Volumina dranhängen. Unabhängig davon scheint es für beide Seiten zu funktionieren, sonst wäre der Werbedruck nicht mehr so hoch. Ich gehe davon aus, dass alle etwas größeren Startups mittlerweile versuchen solche Deals zu bekommen. Auf der Medienseite steigt nach meiner Beobachtung auch die Bereitschaft solche Deals zu machen. Ungenutzte Werbeplätze stehen in Massen zur Verfügung. Ich bin gespannt wie sich z.B. die Beteiligungen des neuen German Media Pools entwickeln.

Umsatz: Auch beim Umsatz gibt es sehr unterschiedliche Annahmen. In den einschlägigen Blogs und Kommentaren gibt es aber viele Kommentare die auf Basis von Durchschnittswarenkörben, Retourenquoten, Trafficquellen & Co. gute Ansätze für eine Umsatzschätzung liefern. Außerdem gibt es Möglichkeiten die Bestellanzahl mit Hilfe der Artikelnummern zu schätzen. Das geht dann zwar langsam in den Bereich der Glaskugel, aber es liefert teilweise interessante Ergebnisse.  Basierend auf solchen Schätzungen und einigen Marktinfos dürfte Zalando 2010 zwischen 250 und 400 Mio. Euro Bruttoumsatz gemacht. Ich gehe davon aus, dass sie bereits jetzt teilw. Wochenumsätze jenseits der 20 Mio. Euro Marke fahren und wenig Probleme haben werden in 2011 die Milliarde Bruttoumsatz zu überspringen. Vielleicht wird es sogar noch mehr, aber dafür muss die Kundenbasis noch deutlich wachsen. Den leichten Einbruch bei Google Trends sehe ich noch nicht kritisch. Ich denke, dass Zalando mittlerweile in der Lage ist sehr viel direkten Traffic auf seine Website zu ziehen (Brand!), so dass Google mit dem Tracking nicht hinterherkommt. Interessanterweise korreliert der Google Traffic auch mit dem Mediadruck. Heißt: Die Kunden neigen dazu das beworbene Produkt/Unternehmen erst einmal bei Google einzugeben anstatt direkt auf die beworbene Website zu gehen.

Ergebnis: Es ist nicht zielführend in der aktuellen Phase über EBT & Co. zu diskutieren, weil wir ja gar nicht wissen welches Ziel mit dem Unternehmen verfolgt wird. Im Deckungsbeitrag 2 wird Zalando sicherlich profitabel laufen, aber was dahinter kommt ist von außen nicht ersichtlich. Vor Investitionen wird es allerdings schwer zweistellige Margen zu erreichen. Mich würde momentan interessieren, was generell vor Investitionen bei Zalando hängen bleibt. Das momentan viel Geld für den Aufbau der Unternehmung gebraucht wird, ist nicht zu übersehen. Das hat allerdings nichts mit der Profitabilität des Geschäftsmodells zu tun. Das wird in der Diskussion über Zalando aus meiner Sicht oft vermischt.

Bewertung: Szeneorakel Jochen hat gerade einen vielzitierten Wert von 1,6 Mrd. Euro zur Sprache gebracht. In den Kommentaren wird dieser dann auf ca. 1 Mrd. reduziert, weil die Annahmen noch einmal überprüft worden sind. Für ein Unternehmen, dass innerhalb von 2,5 Jahren auf ca. 1 Mrd. Euro Umsatz wachsen wird und hinter dem noch sehr viel Phantasie steckt, ist eine solche Bewertung durchaus moderat. Abgesehen davon ist diese Bewertung 100% virtuell, weil niemand 1 Mrd. Euro für Zalando gezahlt hat, sondern alle darauf wetten, dass das Unternehmen noch viel viel größer wird. Damit verabschiedet sich Zalando langsam von der Möglichkeit gekauft zu werden und muss auf einen IPO hinarbeiten, damit die Investoren ihren Einsatz kapitalisieren können. Als Käufer bleiben neben eBay und Amazon (unwahrscheinlich) nur noch sehr sehr wenige Unternehmen im Spiel. Verglichen mit den Bewertungen zu LinkedIn, AirBnB, Facebook und Groupon ist Zalando eher unterbewertet. Das hat allerdings nichts mehr mit den Zahlen zu tun, sondern ist eher ein Zeichen einer Blase. Auch beim erwarteten KGV (vor Invest) können bei 1 Mrd. Euro Umsatz und hoher Wachstumserwartung ordentliche Werte unter 20 erreicht werden. (eigene Schätzung)

Fazit:

Ich zolle größten Respekt vor dem was das Zalando Team und Rocket Internet innerhalb der letzten beiden Jahre aufgebaut hat. Dazu gehört schön sehr viel unternehmerische Kompetenz und operative Exzellenz. Mit dem oft gehörten “Geld verbrennen” hat das aus meiner Sicht nichts zu tun. Man kann bei der Bewertung des Geschäftsmodells oder der Wachstumsstrategie sicherlich zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen, ich halte es aber für äußerst gewagt Zalando als Blase zu bezeichnen bei der nur Geld verbrannt wird. Für Leute die lernen wollen wie heute E-Commerce funktioniert bietet Zalando sicherlich eines der attraktivsten Arbeitsumfelder in Europa. Ob es am Ende funktioniert und die Wette auf das Modell und den Markt aufgeht ist noch nicht abschließend zu sagen. Das liegt nicht zuletzt daran wie einfach die Beschaffung weiteren Wachstumskapitals wird. Momentan sieht es ganz gut aus. Eine kleine Finanzkrise kann sich allerdings sehr negativ auf den Erfolg auswirken. Es bleibt also spannend.

Zalando Analyse – Jetzt herunterladen

Bei unserem Partner www.folienkecht.com können Sie die Zalando Analyse als PDF herunterladen.  Monatlich aktualisiert Mit diversen Statistiken (Reichweite, Internationalisierung…) Managementgerecht aufbereitet Weitere Hintergrundinformationen Informationen zur Sortimentsentwicklung und Wachstumsstrategie Über 20 Seiten lang Monatlich aktualisiert abonnierbar   Jetzt herunterladen

Keine ähnlichen Artikel vorhanden.

Ich habe 27.04. habe ich eine Mail an tony@zappos.com geschrieben, um einen Interviewtermin zu bekommen & eine Zappos Tour zu machen. Die Antwort am 28.04. von Valerie:

Hello Alexander,

Thank you for contacting Tony with your feedback. Tony receives around 2,000 emails a day! Even though he is in the process of training a herd of diligent dinosaurs  to use a keyboard, it may take a little while to respond. In the meantime, a small team was round-up to lend a helping hand. Tony does take a break from training the dinosaurs to read every email he receives. He did review this email and asked me to respond to you on his behalf so we could get a response to you in a timely manner.

I hope you are enjoying your time in the Bay area. I have never been there but I would love to visit sometime. I wish you all the best with your online strategy and ecommerce blog! I have included the information below for a tour of our headquarters.

Our headquarters are located right next to the airport. Tours take about an hour and are available Mondays through Thursdays, and we have a free Zapposshuttle service that can pick you up from the airport or your hotel and then drop you off afterward. To schedule a tour, feel free to follow this link:

http://tours.zappos.com

I have also forwarded on your information to the proper department. You should be receiving a response soon in regards to meeting with Tony.

If you’d like to learn more about how we manage our culture, customer service, marketing, training, hiring, and business in general, check out the ZapposInsights subscription service:

http://www.zapposinsights.com/

Zappos Insights members have access to “Culture Labs”, videos and much more to learn from us and use in their businesses.

It was wonderful hearing from you today! If you ever have any questions, comments or stones to throw, please email me back directly. I will make sure they are reviewed by Tony and myself during our daily discussions. You are also welcome to contact us at  1-800-927-7671 . We live in Las Vegas so the lights are always on!

Valerie Dickens
Tony’s Team
Zappos.com
http://www.zappos.com

Weitere Mail am gleichen Tag:

Hi Alex,

My name is Liz, and I assist Tony here at Zappos.  We would love to have you visit our office the next time you are in town.  Tony is traveling extensively through this summer, so I cannot guarantee he will be in the office. Which dates are you thinking you would like to come in?

I would suggest a day Monday through Thursday since Fridays tend to be on the quiet side around here. Our tours are Monday – Thursday at 9am, 11am, 1pnm and 3pm. Each tour takes an hour. I look forward to hearing back from you.

Liz Gregersen
Zappos.com, Inc.

Auf Basis dieser Einladung haben wir die Tour gebucht und gefragt wie man von unserem Hotel (Wynn) am besten zum Büro kommt. Die Antwort am gleichen Tag:

I have arranged for the shuttle to arrive at the Wynn at 8:30am PT.  It will be out front of guest check-in/registration (where you would go to find a taxi).

The shuttle will take you to the airport post tour, so you will have plenty of time to get checked in.

Thanks,
Liz Gregersen

Wie besprochen hat uns zur verabredeten Zeit ein Zappos Fuhrparkauto vom Hotel abgeholt und zur einstündigen Zappostour abgeholt.

Diese Art von Service ist mE sehr cool und ich möchte mich für den ca. 200$+ Aufwand (Vollkosten für Zappos) gerne mit diesem kleinen Artikel bedanken. Am Ende gab es noch die zwei Standardbücher (Happiness & Culturebook), einen 20% Gutschein, die Taxifahrt zum Flughafen und nette Abschiedsmails obendrauf. Bei Zappos geht man auch sehr transparent mit Umsatzzahlen um. Anbei die im Eingangsbereich aushängende, tägliche aktualisierte Umsatzinfo.

Zappos Umsatz 27. April

Ähnliche Artikel:

1. Zappos: Die Spaß-Firma
2. State of the Art E-Commerce

Besonders interessant fand ich die Ausführungen vom Wooga CEO Jens Begemann zum Thema Digital Management und die Q&A Session mit Andreas Haug. Ich freue mich schon auf die Fortsetzung im März 2012. Bis dahin haben wahrscheinlich auch ein paar mehr Ideen aus dem Bereich Social Commerce ihren Weg in den Markt gefunden.

LSD 2011 Eindrücke

Ähnliche Artikel:

1. Die Grenzen von Live Shopping
2. Eindrücke vom Startupweekend Hamburg 2011
3. Shopping Clubs für Alle

Umsatz 2008	182 Mio. Euro	270 Mio. Euro	227 Mio.  Euro
Umsatz 2009	209 Mio. Euro	270 Mio. Euro	k.A.
Umsatz 2010	270 Mio. Euro	k.A.	k.A.
International	nein	nein	Ja
Unique Visitors/Tag (.de)	40.000	65.000	50.000
Besonderer USP	keiner	keiner	keiner
Sistrix Score 03/11	7	12	9

Gemessen am Traffic müsste notebooksbilliger.de ein wenig umsatzstärker als die anderen beiden Wettbewerber sein, allerdings ist der Unterschied nicht sehr groß. In diesen USP-armen Geschäftsmodellen dürfte aus meiner Sicht nur ein begrenztes Wachstumspotential liegen, dass sich vor allem aus dem Wachstum des Gesamtmarktes ergibt. Redcoon dürfte, gemessen anhand des Traffics, mit seinen diversen Auslandsaktivitäten am stärksten wachsen.

Die internationale Aufstellung von Redcoon ist mE das offensichtlichste Differenzierungskriterium zwischen diesen Anbietern. Interessant wird es, wenn man sich die Teams, Prozesse und Strukturen der Unternehmen von innen anschauen kann. Und  das dürfte MSH in diesen Tagen auch machen. Auf Basis der bekannten Infos tippe ich auf Redcoon.

Der Kaufpreis dürfte im besten Fall das 1-2 fache des aktuellen Umsatzes betragen. Unfassbar große Umsatz- und Ergebnisphantasie kann ich mir zumindest bei diesen Modellen nicht mehr vorstellen. Insofern ist auch eine klassische (5-14 fach)  EBIT Bewertung vorstellbar, die deutlich unter dem 1-fachen Jahresumsatz liegen dürfte.  Ich bin gespannt auf die Pressekonferenz der MSH in der nächsten Woche. Vielleicht liege ich mit meinen Tipp ja richtig.

Ähnliche Artikel:

1. Teil 2: Mediamarkt online – Strategien
2. Teil 1: Mediamarkt online – Rahmenbedingungen
3. Mediamarkt Online – Eine Erfolgsgeschichte

Glossybox Geschäftsmodell

Auf Gründerszene.de wurde zu diesem Thema ein Branchenexperte (Christian Litsch) befragt, der das Modell sehr kritisch bewertet. Er glaubt nicht, dass sich das Modell aufgrund der sehr speziellen Marktstruktur im Beautybereich skalieren lässt. Das ist ein wenig auf das Henne-Ei Problem zurückzuführen. Für Top Marken ist es nicht attraktiv spezielle Samples für einen eher kleinen Abonnentenkreis zu erstellen und Nutzer werden in der Regel nicht bereit sein viel für Samples zu zahlen, wenn es sich um NoName Produkte handelt. Diese Argumentation ist auf den ersten Blick schlüssig, allerdings sehe ich die Zukunft des Modells aus drei Gründen nicht ganz so schwarz:

• Das Modell ist nur bedingt mit dem stationären Handel zu vergleichen. Hätte der Vente Privée CEO vor 10 Jahren einen Branchenexperten gefragt, ob man Markenreste lukrativ  im Internet verkaufen, wäre Vente Privée wohl kaum entstanden. Glossybox hat dieselbe Herausforderung wie die Shopping Clubs. Ausreichend viel begehrenswerte Ware muss in das Angebot eingeschleust werden, um die Boxen mit lukrativen NoName Produkten aufzufüllen. Das ist mE möglich.
• Wenn der Trick bei dem Modell darin besteht das Henne-Ei Problem zu lösen, dann traue ich das am ehesten Rocket in Berlin zu. An liquiden Mitteln und Erfahrung im Abo Verkauf mangelt es dort nicht.
• Eine große Basis an Abonnenten mit individuellen Profilen, könnte ein attraktive Basis für Beauty Produzenten sein, um a) neue Produkte zu testen oder, um b) spezielle Produkte bestimmten Zielgruppen direkt zur Verfügung zu stellen.

Ähnliche Artikel:

1. Mediamarkt Online – Kann das funktionieren?

Bewertungssystem:

Das folgende Bewertungsystem dient an dieser Stelle als Grundlage für die Bewertung der verschiedenen Strategien. Das Bewertungsystem lässt sich mE nicht generalisieren und damit für andere Sachverhalte anwenden. Die folgenden vier Dimensionen (abgeleitet aus dem ersten Artikel) eignen sich für die Bewertung der Mediamarkt Strategien:

Bewertungssystem Mediamarkt

Für jede der Strategien müssen diese Dimensionen bewertet werden. 5 Sterne bedeutet, dass sich die entsprechende Dimension innerhalb der betrachteten Strategie sehr vorteilhaft für Mediamarkt auswirkt. 0 Sterne bedeutet, dass es sich entsprechend negativ auswirkt. In der folgenden Tabelle sind ein paar beispielhafte Positiv- und Negativfaktoren dazu aufgeführt.

Strategie 1:  Zukauf eines etablierten nationalen Online Modells

Der Zukauf eines etablierten Players wie Redcoon oder Cyberport ist sicher eine der meistdiskutierten und eingängigsten Strategien. Aufgrund der Verfügbarkeit diverser Player am Markt ist diese Möglichkeit besonders verlockend für die M&A Verantwortlichen des Konzerns. Wie aber ist diese Strategie zu bewerten?

Markt:

• Man kann mit dem Zukauf bereits auf ein meist ordentliches Umsatzniveau aufsetzen. Mehr als 1-5% Online Umsatz per Zukauf in Relation zum 20 Mrd. € Stationärumsatz sind allerdings nicht möglich. In diesem Fall müssten alle verfügbaren Player gekauft werden.
• Die Internationalisierbarkeit der Konzepte ist in der Regel gegeben. Problematisch wäre das höchstens bei notebooksbilliger.de aufgrund der Domain.
• Der Innovationsgrad eines solchen Geschäftsmodells ist eher gering. Es geht hierbei um Lame Commerce Ansätze, denen ich zukünftig sehr wenig zutraue.

Synergien:

• Als komplett eigenständiger Player wird es mE schwer auf Leistungen innerhalb des MSH Baukastens zurückzugreifen. Die Overhead Funktionen werden für Cyberport & Co. sicherlich kein Bonus sein.
• In der Wahrnehmung der anderen MSH Funktionäre wird ein zugekaufter Player wahrscheinlich ein Wettbewerber bleiben. Das hatte bereits der Eigengründung mediaonline.de den Garaus gemacht.

Komplexität:

• Wenn das Management des zugekauften Players gebunden werden kann, löst das für MSH bereits einige Probleme.
• Online Know How wird zugekauft. Das macht es einfach.

Preis:

• Mehrere Anbieter/Verkäufer sind vorhanden. Das wirkt sich positiv auf den Kaufpreis aus. Trotzdem wird grob das aktuelle Umsatzniveau mal 1,x als Bewertungshebel genommen.
• Da in diesem Marktsegment wahrscheinlich ohne viel Phantasie gehandelt werden kann, erspart sich MSH 15fach+X EBIT Bewertungen.

Ergebnis:

Diese Strategie ist sehr offensichtlich und kann für einen Konzern bei fehlenden Alternativen durchaus sinnvoll sein.

Bewertungsmodell Zukauf

Strategie 2: Aufbau eines Online Shops unter der Marke “Mediamarkt”

Da war doch was. Genau, dieses Experiment hat man doch schon mal vor ein paar Jahren gewagt, um es dann aufgrund diverser Querelen 2007 wieder einzustellen. Die neueren Versuche in diesem Bereich sind konzeptionell eher ein Witz. Aufgrund so einer Historie ist von der Strategie bereits abzuraten, aber ich würde trotzdem noch einmal die wichtigsten Punkte beleuchten. Vielleicht gibt es ja eine gewisse Lernkurve bei MSH.

Markt:

• Man startet mit so einem Versuch bei NULL, allerdings ließen sich auch die MSH Brands dafür nutzen. Es kann also davon ausgegangen werden, dass ein 50-100 Mio.  € Umsatzniveau bei konsequenter Umsetzung zügig erreicht wird.
• Es besteht die Möglichkeit das Rad neu zu erfinden. Vielleicht baut man ein Zappos für Technik, wobei Zappos nur der Platzhalter für eine weitsichtige Umsetzung ist.

Synergien:

• Aufsetzen auf Konzernleistungen möglich, wenn die Barrieren aus den ersten Versuchen beseitigt werden.
• Der Aufbau eines eigenen Managementteams ist möglich.

Komplexität:

• Die konzeptionelle Komplexität ist natürlich abhängig vom gewählten Modell. Die wahre Komplexität zeigt sich beim Zugriff auf die Konzernleistungen.
• Je erfolgreicher ein solches Vorhaben wird, und damit die stationären Aktivitäten kanibalisiert, desto schwieriger wird die Umsetzung.

Preis:

• Abhängig vom gewählten Modell wahrscheinlich teurer als der Zukauf eines No-Brain Online Shops.

Ergebnis:

Diese Strategie kann sinnvoll sein, wenn eine Lösung für die Konzernwiderstände gefunden wird. Davon ist allerdings nicht auszugehen.

Bewertungsmodell MediaOnline

Strategie 3: Aufbau eines Online Shops unter einer neuen Marke

Sollte man zu dem Ergebnis kommen, dass sich die hausgemachten Differenzen für die Umsetzung der Strategie 2 nicht umsetzen lassen, dann könnte man das Vorhaben unter einer neuen Marke ausgründen. Ich setze damit allerdings voraus, dass die lokalen MSH Manager mit so einem Vorhaben einverstanden sind.

Markt:

• Analog zu Strategie 2

Synergien:

• Analog zu Strategie 2
• Verwendung des starken Mediamarkt Brands nicht möglich

Komplexität:

• Weitestgehend analog zu Strategie 2

Preis:

• Noch teurer als Strategie 2, weil eine komplett neue Marke geschaffen werden muss.

Ergebnis:

Die Strategie ist auf den ersten Blick attraktiv, weil sie von den Problemen der zweiten Strategie ablenkt. Im Detail muss natürlich geprüft werden, ob man sich mit einer neu zu schaffenden Marke noch größere Probleme einkauft.

Bewertungsmodell NewBrand

Strategie 4: Konzentration auf Zubringerkonzepte wie z.B. Live Shopping

Wenn sich meine Vermutung aus Mediamarkt@Online Analyse vom April 2010 bestätigt, macht es für Mediamarkt keinen Sinn sein teuer aufgebautes Preisimage online zu gefährden. Trotzdem lässt sich eine Domain wie Mediamarkt.de hervorragend dazu nutzen mehr Kunden in die Läden zu locken bzw. Cross Selling Geschäft zu betreiben.  Dafür gibt es unzählige Möglichkeiten. Beispielhaft wären eine Art Club Konzept oder ein OneProductaDay Konzept.

Markt:

• Der Markt ist insgesamt beschränkt, weil er stark an die aktuelle Mediamarkt Ausrichtung angelehnt ist.
• Je nach Ausführung des Konzeptes könnte trotzdem ein signifikanter Zusatzumsatz erreicht werden.

Synergien:

• Werbekonzept verwendbar
• Ggf. 100% Impact auf Ladenkonzepte
• Support des stationären Managements

Komplexität:

• Backend Prozesse könnten Komplex sein, insbesondere wenn Verrechnungssysteme stationär synchronisiert werden müssen
• Insgesamt wird das Thema aber wohl gut beherrschbar sein.

Preis:

• Bei Auswahl einer guten Agentur und/oder straffer Steuerung sollte eine günstige Lösung machbar sein.

Ergebnis:

Diese Strategie erscheint mir sinnvoll, ggf. sogar im Zusammenspiel mit Strategie Nr. 3. Ich bin bei dieser Strategie  voreingenommen. Ein neutraler Beobachter wäre in der Bewertung wohl etwas zurückhaltender.

Bewertungsmodell LiveShopping

Strategie 5: Konzentration auf Nischen- und Dienstleistungskonzepte (Become a platform)

Sollte sich MSH bzw. die Metrogruppe überlegen langfristig eine große Nummer im Online Geschäft zu sein, dann reicht ein MSH Online Konzept natürlich nicht aus. Die Strategie 5 ist eher vergleichbar mit dem S3/EC2 Vorstoß von Amazon in die IT Dienstleistungsecke. Etwas ähnliches ist natürlich auch für die Metrogruppe möglich, z.B. wenn deren dienstleistungsfähige Kompetenzen entsprechend online ausgerichtet werden. Vielleicht könnten ich z.B. als Hersteller einer neuen LCD TV Marke in Realtime Ladenflächen in einem Saturnmarkt mieten.

Markt:

• Unbegrenzt

Synergien:

• Unbekannt – abhängig vom Geschäftsmodell

Komplexität:

• Sehr hoch

Preis:

• Sehr teuer

Ergebnis:

Klingt irgendwie spektakulär, zu spektakulär für einen klassichen Konzern mE.

Bewertungsmodell BigMove

Fazit:

Es gibt natürlich noch mehr Möglichkeiten für die MSH, allerdings sind die hier vorgestellten Strategien ausreichend populär und wahrscheinlich Teil der MSH Planspiele. Aus meiner Sicht wäre eine konsequente Umsetzung von Strategie 3 und 4 sinnvoll. Meinen Beobachtungen nach, wird es aber auf Strategie 1 hinauslaufen. Das ist für so einen Konzern zum aktuellen Zeitpunkt wahrscheinlich die schmerzfreiste Lösung.

In meinem letzten Beitrag zu diesem Thema werde ich deshalb noch einmal das Vorgehen zu Strategie 1 näher unter die Lupe nehmen und diverse Anbieter aus Sicht der MSH bewerten. Vielleicht komme ich auf diesem Weg tatächlich zur später umgesetzen Strategie.

Ähnliche Artikel:

1. Teil 3: Mediamarkt online – Übernahmekandidaten
2. Teil 1: Mediamarkt online – Rahmenbedingungen
3. Mediamarkt Online – Eine Erfolgsgeschichte

• Was wären sinnvolle USPs für einen DHL Marktplatz?
• Lassen sich die DHL Assets gut nutzen?
• Welche Sortimente sind für das Konzept geeignet?
• Wie kann/wird das Markting gestaltet?
• Was für einen Eindruck macht der Marktplatz technisch/Usability?
• Hat das Konzept einen Chance gegen Amazon & Co.
• ……

Nach 5 Minuten Kurzanalye und Check diverser Funktionen auf meinpaket.de, Lesen diverser Reviews und Rückblick auf das DHL  Konzept der “Clevercard“, werde ich allerdings momentan von einer Analyse absehen. Das Konzept ist grundsätzlich so mangelhaft und wird von technischen, fachlichen und sonstigen Mängeln garniert, dass eine Analyse wohl kaum Mehrwerte in Form neuer Erkenntnisse schaffen könnte. Schade eigentlich (insbesondere für das Team), denn der Gedanke eines DHL nahen Marktplatzes ist aus meiner Sicht attraktiv. Entweder wird das Projekt wie die Clevercard nach 6 Monaten wieder eingestellt, oder DHL muss sich Gedanken über ein paar grundlege Fragen (s.o.) machen.

Ähnliche Artikel:

1. Review Next08 – 5 von 10 Punkten