Irgendwo habe ich vor ein paar Wochen einen Absatz zum Thema “Veränderte Produktionsfaktoren” gelesen. Ich kann die Quelle leider nicht mehr finden, aber das hat mich auf jeden Fall zum Nachdenken gebracht. Möglicherweise ist das im Rahmen der Diskussion um die Netzneutralität gewesen. Ein Fall bei denen die Lummas und Lobos in diesem Land ihr Kürzel unter irgendetwas PR-wirksames setzen, um wieder ihre Auslastung für Social Media Gedöns Workshops zu erhöhen.

Wenn man genauer über das Thema nachdenkt, dann zeigt sich diese Faktorenveränderungen doch recht deutlich. Wir hatten das im Rahmen einer VC-Life-Cycle Betrachtung schon einmal. Dort hat sich die Bedeutung von Kapital und Know How massiv verändert.

Während früher (in der offline Zeit) der Erfolg eines Unternehmens relativ stark von den drei Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden abhing, ist das für die meisten Online Geschäftsmodelle nicht mehr der Fall. Boden spielt im Internet keine Rolle mehr (abgesehen von Domains) und auch die Bedeutung von Kapital hat sich verringert (siehe VC Beitrag). Arbeit ist eher wichtiger geworden, allerdings ist damit nicht mehr die Massenarbeit/Stückarbeit gemeint, sondern der Zugang zu Know How. Ein guter Programmierer ersetzt hundert Dumme.

Zu den drei “alten” Produktionsfaktoren gesellt sich nun ein neuer. Daten bzw. der Zugang dazu spielt eine immer größere Rolle für den Erfolg von Online Geschäftsmodellen. Insofern halte ich die Google Aktie noch für deutlich unterbewertet. Wenn Google seine Daten tatsächlich vollständig nutzen könnte, dann wären noch viel mehr Profite möglich. Das erklärt ggf. auch die hohe Bewertung von Geschäftsmodellen die noch gar kein Geld verdienen (Twitter, Facebook, lastfm…). Sie produzieren massenweise Daten mit denen man (ggf. erst morgen) viel Geld verdinen kann.

In der Abbildung habe ich das versucht schematisch darzustellen:

Veränderung von Produktionsfaktoren

Aber was heißt das nun für E-Commerce Geschäftsmodelle? Dazu ein paar Thesen:

• Bewertungen von Online Geschäftsmodellen die “nur” mit der Anzahl von Mitarbeitern und (nicht-profitablen) Umsätzen werben verändern sich. Das heißt z.B. für ein Modell wie Brands4Friends, dass die Generierung von Nutzerdaten (Interessen, Kaufabsichten…) mittelfristig höher zu gewichten ist, als die reine Umsatzhöhe.
• Geschäftsmodelle die auf vorhandene Daten aufsetzen und ggf. neue generieren sind mittelfristig noch interessanter. (z.B. polyvore)
• Die Fähigkeit Geschäftsmodelle komplett datenbasiert zu steuern bzw. zu 100% Daten als Steuerungsmechanismus zu verwenden erhöht die Zahlungsbereitschaft für solche Geschäftsmodelle bzw. für Personen mit entsprechendne Know How. Heute werden die meisten Shops z.B. eher aus einer klassichen Marketingsicht gesteuert. Sieht die Kategorieseite hübsch aus?
• Geschäftsmodelle die keinen Gewinn produzieren, aber massiv Daten sind äußerst wertvoll. (siehe Twitter)

Spätestens seit dem Erfolg von zappos.com wird “Service” als eigenständige USP Komponente interpretiert. Demenstprechend viele Shops versuchen sich nun mit dem Konzept Nischensortiment+toller Service = Marktführerschaft. Das prominenteste Beispiel dafür ist wohl zalando.de.

Die Zalando Servicefaktoren

Klingt auf den ersten Blick auch toll. Die meisten Produkte in einem bestimmten Sortiment, tolle SEO Voraussetzungen, super Service bringt loyale Kunden => Wettbewerber haben es schwer. Auch wir haben vor ca. einem Jahr diesen “Faktor” in unserer USP Matrix betrachtet und als möglichen Differenzierungshebel genannt. Das Problem dabei ist die einfache Immitierbarkeit wesentlicher Servicekomponenten. Das bedeutet, dass es ggf. nicht so schlau ist auf Service als wesentliche Differenzierungskomponente zu setzen.

Das dürfte den aufmerksamen Beobachtern von zappos.com nicht entgangen sein. Zappos versteht sich nicht als Category Killer im Bereich Schuhe, sondern als Marktführer im Bereich Service. Dabei ist das Sortiment eigentlich nebensächlich. Bei genauer Betrachtung des Zappos Business Case sollte man sich zweimal überlegen, ob man diesen Weg auch gehen möchte. Er ist a) lange unprofitabel, weil Service im Fall von Zappos viel kostet und b) extrem unsicher aufgrund der sich ständig ändernden Marktbedingungen. Es ist mE schwer heute das Zappos Modell profitabel zu klonen.

Im Wesentlichen sind es zwei Limitierungen des Faktors Service, die mich zumindest nachdenklich machen.

1. Es gibt nur eine begrenzte Anzahl von wesentlichen (wahrnehmbaren) Servicekomponenten. Im E-Commerce sind das z.B.
   • 70% Versandkosten
   • 10% Versandgeschwindigkeit
   • 10% Hygienefaktoren des Shops (Verfügbarkeit, Bedienbarkeit/Usability)
   • 5% Retourenmodalitäten
   • 5% Sonstiges
2. Das Einkaufsverhalten richtet sich nicht im Wesentlichen am Faktor Service aus, denn
   • die Bindung an (Online-) Einkaufsstädten sinkt
   • im Kauf-/Suchprozess spielt Service nur eine untergeordnete Rolle
   • Service wird zunehmend weniger als Differenzierungsfaktor wahrgenommen, sondern als Hygienefaktor
   • insbesondere bei Nischenshops ist die Kauffrequenz viel zu niedrig, als das Service überhaupt Kundenbindungspotential entwickeln könnte

Diese Annahmen treffen natürlich eher auf Bereiche mit ausreichend Wettbewerb zu. Wenn es nur zwei Hundekloshops gibt und einer hat einen schlechten Shop und 50€ Versandkosten, gewinnt natürlich der etwas bessere Shop mit 40€ Versandkosten. #1 ist mit steigendem Professionalisierungsgrad der Logistikdienstleister für jeden Shopbetreiber mit ordentlichen Margen verfügbar. Da lässt es sich also schwer differenzieren. #2 betrifft alle Shops. Insgesamt verliert damit der Faktor Service seine Differenzierungsfunktion zunehmend.

Die Magento-Manie nimmt immer weiter zu (außer bei zalando), und sogar bei uns in der Sidebar wird nun für die Software geworben. Da sich nun auch ein Wettbewerber von der XT Commerce Fraktion dazu gesellt hat, habe ich die Manie mit Hilfe von Google Insights for Search überprüft. Ergebnis: Weltweit hat Magento auf Basis der Suchanfragen die Nase vorn, aber in Deutschland scheint XT Commerce noch gut mitzuhalten.

Abbildung 1: Bei den weltweiten Suchanfragen hat Magento seit Anfang 2008 die Nase vorn.

Abbildung 2: Bei XT Commerce zeigt das Tool nur für Deutschland einen Ausschlag an. Ein Hinweis darauf, dass es nur in Deutschland entwickelt/vertrieben wird und wurde.

Abbildung 3: In Sachsen ist XT Commerce noch vorne, während in Hamburg bereits Magento “regiert”.

Fazit: XT Commerce ist trotz der Magento Manie in Deutschland noch sehr ernst zu nehmen, aber weltweit scheint ist der Zug abgefahren zu sein. Für Oxid liefert das Tool leider keine brauchbaren Ergebnisse, weil “Oxid” in vielen Sprachen ein generisches Wort ist und damit schwierig vergleichbar ist.

Erst kürzlich wurde in der umfangreichen Mobile-Studie GO SMART 2012 erneut die zunehmende Relevanz des Mobile Internets attestiert:

“Momentan nutzen 11 Prozent der Deutschen ein Smartphone, das entspricht rund 9 Millionen deutschen Smartphone-Besitzern. 23 Prozent, also fast 2 Millionen von ihnen, surfen damit bereits täglich mobil im Internet.”

Bis 2012 soll sich die Nutzerzahl noch einmal verdoppeln und zudem wird die Nutzungsintensität zunehmen. Bei pessimistischer Schätzung kann man also in knapp 2 Jahren mit 4 – 6 Mio. mobiler Intensivnutzer rechnen.

Man müsste meinen, dass dies genug Gründe sind um sich aus Handels-Sicht mindestens mit M-Commerce auseinander zu setzen. Umso erstaunlicher ist es, dass dieses Feld von den meisten Unternehmen noch immer kaum Beachtung findet. Seit der letzten umfangreicheren Analyse des deutschen M-Commerce Marktes (Das deutsche M-Commerce-Desaster: Wo bleiben die Mobile-Shops?) hat sich kaum etwas verändert.

Dabei gibt es bereits einige interessante und erfolgreiche M-Commerce Ansätze. So hat Vente Privée erst gerade von 500.000 Euro Umsatz über die gerade gelaunchte iPhone App berichtet, auch wenn sie noch einige Schwächen aufweist. Amazon gab bekannt, dass mittlerweile 1 Mrd. Dollar Nachfrage mobil generiert wird.

Was derzeit den meisten M-Commerce Ansätzen noch fehlt sind echte Mehrwerte ggü. den bestehenden Aktivitäten. Denn die wirklichen Vorteile ergeben sich erst durch eine sinnvolle Vernetzung der unterschiedlichen Kanäle oder der Nutzer / Kunden.

Im ersten Schritt ist jedoch zu empfehlen erst einmal das bestehende Angebot (insb. Services) mobil verfügbar zu machen. Ob dies via Mobile App oder mobiler Website erfolgt ist vom konkreten Anwendungsszenario abhängig.

Vor ca. einem Jahr hatten wir den CEO von Vente Privée zum Club Shopping Geschäftsmodell interviewt. In einer Frage ging es um das Thema Personalisierung von Newslettern. Meine These war, dass die steigende Anzahl von Club Shopping Anbietern und die zunehmende Frequenz der Newsletter zu einer sinkenden Conversion führt, weil die Leute einfach keine Lust und Zeit mehr haben so viele Newsletter zu lesen. Ich hätte als nächsten Schritt eine Newsletter-Personalisierung erwartet (z.B. nur Sport & Küche Aktionen…).

Granjon hatte daraufhin geantwortet, dass sie 1) immer noch eine steigende Conversion bei den Newslettern beobachten können (mehr Aktionen pro Newsletter = mehr Umsatz) und 2) eine Personalisierung das Impulsshoppingmodell konterkariert. Wenn ich z.B. nur Sportaktionen bekommen möchte, sinkt meine Impulskaufwahrscheinlichkeit für z.B. eine Kaffeemaschine auf fast Null. Das ist nachvollziehbar und stimmt wahrscheinlich für die meisten Nutzer, die begeistert die Newsletter lesen. Ich empfange mittlerweile keinen dieser Newsletter mehr.

Wichtig: Das Impulskaufargument von Granjon hat für mich Gewicht. Diese Art von Geschäftsmodell zeichnet aus, dass die Kunden ohne konkretes Kaufinteresse bzw. Produktbedarf auf die Plattform kommen und dann trotzdem etwas kaufen. Der Echtzeit-Impuls ist also überlebenswichtig für das Geschäftsmodell.

Umso interessanter finde ich die Meldung von Techcrunch, das die Personalisierung von Groupon Newslettern/Deals verkündegt. Damit ist es nun möglich dem Nutzer individuelle Deals zukommen zu lassen und z.B. nur mit Restaurantgutscheinen zu versorgen, wenn er vorher als Interesse “Essen” eingegeben hat. Außerdem könnte nun mehr als ein Deal (+ Sidedeal) pro Stadt vermarktet werden. Das ist natürlich ein nachvollziehbarer Schritt, wenn Groupon wie vermutet mehrere hundert Deals in der Warteschleife bei großen Städten hat. Groupon CEO Mason sieht darin einen Wettbewerbsvorteil:

CEO Andrew Mason says that one reason why there are so many Groupon clones is that the site simply hasn’t been able to accommodate all of the businesses looking to serve up a local deal, leading the businesses to turn a competitor. Deal personalization changes this, because Groupon can now distribute multiple deals in the same city on a given day. Where Groupon was previously limited to one deal (and maybe a second so-called “side deal”) per day, it can now offer as many deals as it has eager businesses.

So sieht Groupon also die zweite Evolutionsstufe seines Geschäftsmodells. Mir fallen bei einer linear fortgeschriebenen Entwicklung noch ein paar weitere Stufen ein. Im Gegensatz zu Mason betrachte ich diese Entwicklung aber eher als kritisch. Folgende Punkte fallen mir dazu ein.

• Die Personalisierung ist gem. Zitat maßgeblich über eine bessere Monetarisierung des Dealpotentials und des Traffics auf der Website getrieben. Das Nutzererlebnis kommt erst an zweiter Stelle, auch wenn es hier kommunikativ in den Vordergrund gestellt wird.
• Der Impulscharakter der Plattform wird maßgeblich geschwächt. Es ist vollkommen unklar wie dieses Konzept auf neue Nutzer wirkt, wenn sie die Plattform zum ersten Mal besuchen und 10 Deals finden. Das sieht dann eher so aus wie eine spammige Gutscheinseite.
• Es wirkt aus meiner Sicht nicht wettbewerbsdifferenzierend. Jeder Klon mit ausreichend “Dealflow” kann das Konzept ohne weiteres nachbauen.
• Bestehende Nutzer werden diesen Schritt ggf. begrüßen (siehe TC Kommentare), aber diese denken aus einer eher isolierten Perspektive und wollen nun mal einfach einen geringen Aufwand zur Dealsuche. Diese Perspektive ist mE aus Groupon Sicht falsch.
• Ein USP zur Händlerakquise geht verloren. Während man im “One Deal a Day” Konstrukt den Anbietern von Deals noch tolle Brandingaspekte (“x Millionen Nutzer lesen über dein Restaurant”) verkaufen konnte, geht das im neuen Groupon-Shop Konstrukt etwas unter.

Was meint ihr?