1. Shopping Clubs – günstige Kunden über Newsletteranstöße und virales Wachstum
2. Social Commerce – der Kunde produziert und vertreibt das Produkt
3. Abo Systeme – die Kunden kaufen Abos

Während die meisten Shopping Clubs bereits stark weiterentwickelt wurden und nun fast wieder wie normale Shops agieren, agieren diverse Social Commerce Startups immer noch im Experimentierstadium und haben es oft schwer mit ihren Modellen Geld zu verdienen. Und darauf sind die meisten Unternehmern nun mal angewiesen. Nun hat man scheinbar eine besonders elegante Lösung für dieses Problem gefunden, die sich hervorragend in allen Business Case Unterlagen macht. Man verkauft zukünftig einfach Produkte im Abo. Vorläufer im weitesten Sinne war sicherlich “derclub“, der nur noch aus Liebhaberei von der Bertelsmanneignerin Liz Mohn am Leben erhalten wird. Die Gründe für den betriebswirtschaftlichen Untergang des Buchclubs spare ich mir an dieser Stelle mal. Paul hätte das damals sicherlich so auch nicht vorausgesagt. Es klingt ja auch so schön einfach:

• Warenkorb: 20 Euro
• Kauffrequenz: 12x/Jahr
• DB 1: 30%
• Weiterempfehlungsquote: hoch
• Ergebnis: 10.000 begeisterte Käuferinnen im ersten Monat und damit ein fester Umsatz von mind. 2,5 Mio. in ersten Jahr

Das klingt doch schon ganz gut, aber die Wachstumskurven von Shoedazzle und Birchbox sind doch eher niedriger als erwartet. Es bleibt abzuwarten wie sich das Thema “Produktabo” weiter entwickelt. Interessanter finde ich da schon die Ansätze von Beachmint & Co., die über persönliche Profile bessere Chancen haben viral zu wachsen und die Einstiegsbarriere deutlich niedriger legen als die Aboservices. Ob die Kundenakquisitionskosten am Ende des Tages wirklich geringer sind, weiß ich nicht, aber die hohen Kostenzuwächse bei den klassischen Shops lassen schon fast keine andere Wahl. Problematisch bei diesen Modellen, die Shopping Club Eigenschaften mit Abo Systemen mischen, sind sicherlich höhere redaktionelle Aufwände und die niedrigen Warenkörbe. Die niedrigen Warenkörbe wären aber ok, wenn man die Produkte selber produziert.  Außerdem bin ich mir nicht sicher inwieweit einzelne Shops in dem Bereich skalierbar sind, oder ob man eher gleich ein Multi-Vertical-System wie beachmint bauen muss. Vorstellbar ist eine Skalierung ja auch über Themen und nicht über Stars.

Ok, was wollte ich eigentlich sagen. ……. ach ja. Es bewegt sich also eine Menge beim Thema Kundenansprache und Bindung. Der Wettbewerb verlagert sich ein wenig weg von Google und Affiliate Kampagnen, hin zu einer Art viralem Wettbewerb, bei der die Anbietern untereinander um die Shoppingprofile konkurrieren. Das führt sicherlich auch dazu, dass diese Ansprache zukünftig teurer wird und in diesem Fall die Betriebskosten der CCCs & Co. sehr niedrig sein müssen, um damit Geld zu verdienen. Zudem frage ich mich, ob diese Art von Geschäftsmodell nicht doch noch zu stark das “Verkaufen” in den Vordergrund stellt und weniger das “Inspirieren” und “Begeistern”. Das führt dann in der Regel immer wieder in den gleichen Kundenakquisitionswettbewerb und ist bei austauschbar redaktionellem Content doch etwas langweilig. Nachvollziehbar ist es aber schon. Schließlich kann man nur mit solchen Business Cases Geld von Investoren bekommen. Trotz absehbarer Entwicklung dieser Modelle, freue ich mich über einen regen Austausch mit den einzelnen Anbietern auf der Exceed Konferenz in Berlin. Wenn Interesse besteht, mache ich auch gerne einen Vortrag. Welches Thema gefällt euch ab besten?

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Was macht die MoinMoin GmbH?

In Kurzform: Wir übertragen die Mechanismen des Performance Marketings in den Recruitment Markt. Mit dieser Kurzform können in der Regel 99,9% aller Personalverantwortlichen leider wenig anfangen. Dann greift die etwas längere Erklärung. Wir bieten mit moinchef.de kleineren und mittlerer Unternehmen ein Werkzeug an, in dem sie Stellenanzeigen optimal auf verschiedenen Reichweitenkanälen aussteuern können. Wir unterscheiden dabei zwischen drei Kanälen.

1. Klassische Stellenbörsen. Bei uns ca. 100 Stück die wir aus insgesamt 1.200 Börsen als relevant ausgefiltert haben. Dieser Kanal konkurriert mit klassischen HR Agenturen die Anzeigenpakete weiterverkaufen oder einzeln einstellen (z.B. 1000jobboersen.de), wird aber von unseren Kunden nachgefragt. Wir speichern für alle Stellenbörsen eine Art mehrdimensionales Erfolgsprofil und können so neuen Arbeitgebern/Stellenanzeigen die passensten Börsen empfehlen. Von den vielen tausend Nischenbörsen sollte man sich nach unserer Erfahrung nicht täuschen lassen. Aus unseren 100 Börsen sind regelmäßig 10-20 deutlich besser als der Rest.
2. SmartJobAds Werbenetzwerk. Mit diesem von uns programmierten Werbenetzwerk kaufen wir sinnvollen AdSpace ein und liefern passenden Anzeigen auf passende Websites, abhängig vom Besucherprofil aus. So ist es möglich Bewerber zu erreichen, die gerade nicht aktiv nach Stellen suchen. Die Idee ist trivial. In einem Blog für Webdeveloper wird ein Leser der aus Hamburg kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit Interesse an Webdeveloper Jobs aus Hamburg haben. Diese Art von Matching macht smartjobads.com. Das zweite Portal der MoinMoin GmbH.
3. CPC Netzwerke. Systeme die ein eigenes Werbesystem haben (Facebook, Google, LinkedIn….) werden von uns separat bedient. Jedes dieser Systeme hat eine eigene Bietlogik die optimal angesteuert werden muss. Ansonsten bekommt man nur Schrott-Traffic. Beispiel Google: Wir buchen nicht auf “Job” Keywords (Aktive Jobsuche), sondern suchen (automatisiert) Keywords mit denen wir auch wieder die “passiven” Bewerber finden. Alle anderen landen ohnehin auf den klassischen Stellenbörsen.

Moinchef.de übernimmt die Optimierungsaufgabe & Auslieferungsaufgabe für die Personalverantwortlichen. Das System empfiehlt welcher Kanal mit welchen Budget bestückt werden sollte, um das optimale Bewerberergebis zu erhalten. Aktuell optimieren wir noch nach Klicks bzw. der Anzahl der Bewerber. Langfristig wird eine Optimierung nach Einstellungen erfolgen. Mehr dazu im nächsten Abschnitt. Für größere Unternehmen wie z.B. Personaldienstleister bieten wir direkte Zugänge zum Werbesystem an, da es für diese in der Regel nicht in Frage kommt ein Portal wie moinchef.de zu bedienen. Integrationen in SAP & Co. stellen aber für uns bisher kein Problem dar.

Und so funktioniert moinchef.de:

Warum ist das Recruitment 2.0?

Jeder kennt den alten Artikel vom O´Reilly zum Thema Web 2.0 – das “Mitmachweb”. Darüber kann man denken was man will. Es gab halt vor 6/7 Jahren ein paar Designpatterns die sich nachhaltig verändert haben und damit auch die Services und Geschäftsmodelle im Internet. Moinchef.de mit seinem HR Performance Ansatz ist aus meiner Sicht nur ein Teil vom Recruitment 2.0, dass nicht nur technologisch getrieben wird, sondern auch demographisch und industriebedingt. Die Anforderungen an Mitarbeiter ändern sich und das Recruitment muss darauf reagieren. Analog zu den Web 2.0 pattern “Personal Website -> Blogging” versuche ich das mal mit ein paar Beispielen zu beschreiben.

Für E-Commerce Verantwortliche ist es mittlerweile selbstverständlich alle Aktionen auf ihrer Website und alle Werbeaktivitäten zu optimieren. Jeder Euro Aufwand wird verfolgt. Einige Unternehmen können sogar sehr genau berechnen wie hoch die Zahlungsbereitschaft für SEO Texte auf Artikeldetailebenen ist und wie stark die Conversion bei besser aufgelösten Produktbildern steigt. Sogar schlechte Artikelreviews werden vergütet, weil der Content so wertvoll ist. Und im Online Recruitment? Lieblos geschriebene Jobbeschreibungen, keine Bilder, keine Referenzen (Mitarbeiterempfehlungen), noch nicht einmal Erfolgsmessungen. Aus unserer Sicht und auf Basis der bisherigen Kundenerfahrungen ändert sich das aber zunehmend. Es ist aktuell noch sehr einfach durch Onsite Optimierungen (eigene Karriereseite) ein Vielfaches an (passenden) Bewerbern anzusprechen. Und damit meine ich nicht die Integration des Facebookchannels, sonstiger Social Media PR oder ein Imagevideo des Unternehmens.

Wie erfolgreich ist das Startup?

Wir haben die letzten 9 Monate genutzt, um ein Produkt aufzubauen, dass von ca. 50 kleinen und großen Kunden bereits genutzt wird. Technisch sind wir bei ca. 60% der notwendigen Funktionen, um eine Vollautomatisierung und Bietoptimierung auf sinnvolle Art und Weise für alle Kunden zu leisten. Bis dahin sind noch ein paar manuelle Eingriffe von uns notwendig. Die Trennung von moinchef.de und smartjobads.com (vorher alles auf moinchef.de) war extrem sinnvoll und hat uns einige gute Kundenoptionen gebracht. Der Vertrieb eines solchen (innovativen) Produktes ist allerdings aufwändiger als gedacht, so dass eher ein lineares Wachstum in den nächsten 12 Monaten zu erwarten ist. Aktuell kann ich noch nicht sagen welches unser beiden Portale langfristig wichtiger ist, aber beide Systeme machen zur Zeit Sinn für uns. Sind wir damit erfolgreich? Umsatz- und ergebnisseitig sicherlich noch nicht, aber das bisherige Feedback und das Investoreninteresse bestätigen uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Wie geht es weiter?

Nachdem ich das Thema Online Recruitment nun deutlich besser verstehe als vor 9 Monaten, bin ich noch hungriger darauf in diesem Markt aktiv zu sein. Nischenstellenbörsen und Active Search sind aber nur kurz- bis mittelfristig wirkende Systeme die nicht dabei helfen werden besser, schneller und effizienter Bewerber zu finden. Dafür sind die strukturellen Probleme in dieser Branche zu groß. Es passieren viele spannende Dinge im Markt auf Anbieterseite und das Suchverhalten der Bewerber ändert sich auch fortlaufend. Platz genug also für die Ansätze der MoinMoin GmbH. Wir arbeiten in den nächsten Wochen vor allem daran bestehende Bugs aus dem System zu schmeißen und unseren Buchungsprozess zu vereinfachen. Wahrscheinlich ändert sich das Aussehen der Plattform noch 2-3x in diesem Jahr. Abhängig vom Partnertyp (Finanzpartner vs. strategischer Partner) in der nächsten Finanzierungsrunde werden wir unsere Produkte noch in ein paar interessante Nischen oder Märkte treiben und bis dahin noch sehr viele Daten über Monster & Co. sammeln. Kennt ihr den Preis eines Bewerbers im Bereich “Assistenz Shopmanagement” in München? Ich freue mich natürlich auch über Kommentare und Feedback. Ein solches Produkt (ohne Klonvorlage) zu entwickeln kann manchmal in die falsche Richtung führen.

Ich beschäftige mich wie oben beschrieben intensiv mit dem Recruitment Markt, ähnlich wie ich es 4 Jahre lang in der Otto Group auch beim Thema E-Commerce gemacht habe. Das führt zu interessanten Erkenntnissen, wie z.B. die großen Player (monster, stepstone) organisiert sind und was besonders gut bzw. besonders schlecht funktioniert. Besteht Interesse bei euch, dass ich diese “Analysen” bei Kassenzone poste? Alternativ weiche ich auf das moinchef.de eigene Blog aus.

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Das Modell eignet sich um:

• Online Geschäftsmodelle hinsichtlich ihrer Attraktivität für Gründer zu bewerten
• Eine mehr oder weniger harte Diskussionsbasis zu haben, um ein Modell in einem Gründerteam zu besprechen
• Um sich schnell einen groben Überblick über ein Geschäftsmodell zu verschaffen

Das Modell eignet sich nicht um:

• Modelle zu bewerten in die VCs super gerne investieren
• herauszufinden, warum Modell XYZ an der Börse gerade hoch bewertet wird
• schöne Modelle für Gründer zu finden
• Hygienefaktoren zu bewerten (Team, Brand…)

Die Basis – so funktioniert es

Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass sich fast alle Online Geschäftsmodelle der Herausforderung stellen müssen, dass sie ihre Kunden zu geringeren Kosten akquirieren als die Marge die sie in den ersten 12 Monaten einbringen. Schnell skalierende Modelle können diesen Effekt teilw. erfolgreich ausblenden, bis das Neukundenwachstum abflacht (bsp. Groupon). Hoch finanzierte Modelle begründen ihre Werthaltigkeit oft mit dem CLV Ansatz. Das halte ich insbesondere in der Startphase in einem Online Modell aus verschiedenen Gründen für ungeeignet. In dem hier vorgestellten Modell, nennen wir es der Einfachheit halber mal “eTribes Quick Check”, stellen wir nur drei Fragen die beantwortet werden müssen.

1. Kann das Modell ausreichend Geld verdienen?
2. Wie hoch sind die Kundenakquisitionskosten?
3. Welche Wettbewerbseffekte gibt es?

Damit ein Modell besonders positiv auffällt, müssen ALLE drei Fragen in der Feinanalyse bestehen. Es reicht, wenn das Modell bei einer Frage durchfällt, um das ganze Modell negativ zu bewerten. Damit es nicht ganz so abstrakt bleibt, stelle ich euch das Modell mal an einem kleinem Beispiel vor. Ich verwende dafür 165euro.de, ein kleines Sideprojekt von uns, um unsere Bürokapazitäten besser auszulasten.

Das Beispiel – 165euro.de

165euro.de ist für uns eine Plattform, um überschüssige Bürokapazitäten an andere Startups zu vermieten und so unsere Mietkosten zu senken. Die 165 ist dabei nicht willkürlich gewählt, sondern das Ergebnis der Kalkulation mit der wir kostendeckend pro Schreibtisch in so einem Modell arbeiten können. Aktuell nutzen wir das an unseren Standorten Hamburg, Darmstadt und Kiel und verwalten nach diesem Modell bereits über 100 Schreibtische. Der Kostensatz ist dabei nicht so fix wie es scheint. Je nach Standort sind WLAN & Kaffee mal inklusive, mal kosten es einen kleinen Zusatzbetrag. Grundsätzlich passt der Pitch aber für die meisten Orte “Für 165 Euro/Monat einen Schreibtisch mieten – inkl. WLAN, Kaffee & Co – ohne Mietbindung.” Mittlerweile sind ein paar Kooperationsanfragen bei uns eingetroffen, die unser Modell auch gerne nutzen wollen. Deshalb kann man nun nach dem 165euro Prinzip auch in Kleve und St. Gallen Schreibtische mieten. Das führt uns natürlich sehr schnell zu der Überlegung daraus eine Art AirBnB für Officespace zu machen. Es könnte ja noch viel mehr ungenutzten Office Space in Deutschland geben….. An dieser Stelle kommt das Bewertungsmodell zum Einsatz:

Kann man damit Geld verdienen?

Um diese Frage zu beantworten, können wir mehrere Tools befragen. Der kürzeste Weg führt uns zum Keywordtool von Google, mit dessen Hilfe man herausfindet wie viele Leute nach dem Begriffen “Schreibtisch mieten” oder “Büro möbliert” suchen. Mit etwas Erfahrung findet man dann heraus, dass es eine signifikante Anzahl von Menschen monatlich nach einem solchen Service suchen. Alternativ könnte man schauen, ob es bereits Services im In- oder Ausland gibt, die so etwas in der Art bereits anbieten. Diese Analyse führt bei diesem Modell sehr schnell zu der Erkenntnis, dass fast jede Stadt in Deutschland zumindest einen Office Service hat. Das kann natürlich je nach Geschäftsmodell die Analyse auch negativ beeinflussen, aber diese Frage betrachten wir zu einem späteren Zeitpunkt. Ich kürze an dieser Stelle ab und behaupte, dass es zumindest eine Nachfrage nach so einem Service gibt. Dann müssen wir an dieser Stelle noch prüfen, ob bei einer solchen Bürovermittlung auch Geld hängen bleiben kann. Je nach Implementation des Modells ist man entweder Bürobetreiber oder “nur” ein Brandpartner. In beiden Modellen wird man sehen, dass jede Vermittlung zu relativ großen “Warenkörben” führt von denen bereits ein geringer Prozentsatz ausreicht, um profitabel zu wirtschaften. Dabei ist es noch nicht notwendig einen kompletten Businesscase zu simulieren. In diesem Beispiel könnte man annehmen, dass die Mieter eines Schreibtisches im Schnitt 4 Monate bleiben und damit 4×165€ bezahlen. Bei 10% Provision, könnte man also 66€ pro Mieter verdienen. Das ist nicht gigantisch viel, aber es reicht aus, um weiter darüber nachzudenken. Insgesamt könnte so ein Modell bei ausreichender Skalierung und bei der vorhandenen Nachfrage ein interessanter Case werden, aber es wird wohl nicht möglich sein in VC-relevante Umsatzpotentiale zu kommen.

Wie hoch sind die Kundenakquisitionskosten?

Wie bereits vorher erklärt, sollten die Akquisekosten unter dem Ertrag mit den Kunden in den ersten 12 Monaten liegen. Bei so einem Modell zeigt sich auch wie irreführend ein CLV Ansatz sein kann. Wann wird der 4 Monatskunde mal wieder Kunde bei 165euro und wie viel Geld verdiene ich dann mit ihm? Für die Kalkulation der Akquisekosten müssen die Standardakquisekanäle geprüft werden (Organisch, SEM, Mail, Koop….). Weil es hier auch wieder sehr schnell gehen muss, nehmen wir mal wieder Google AdWords. Dieser Kanal liegt bei den Kosten in der Regel im oberen Drittel der Akquisekanäle (insbesondere beim Start) und gibt so einen ersten Ansatz für den Preis eines Neukunden. Dafür muss man sich nur die Spalte “CPC” in der Übersicht anzeigen lassen. In dem Bereich Schreibtisch- und Büro mieten kommt man auf CPCs im Bereich von 1-3€. Das ist schon relativ hoch. Unter der Annahme, dass wir gute Kampagnen bauen können und nicht dummerweise auf broad buchen, lässt sich die folgende Kurzrechnung aufstellen.

• 1,50€ pro Klick auf unsere Super SEM Anzeige (bereits optimiert)
• 4% Buchungsconversion auf unserer Super Website (bereits optimiert)
• = 37,50 € pro Neukunde
• Bei 66,00€ Durchschnittsertrag pro Kunde = 28,50€ Ertrag pro Kunde

Das ist eine eher optimistische Rechnung. Zum Start wird man wohl eher mit einem Klickpreis von 2€ und einer Conversion von 1% rechnen können. Aber grundsätzlich zeigt dieser Ansatz, dass man das Thema SEM mit großer Wahrscheinlichkeit profitabel betreiben kann. Wenn man jetzt noch den Warenkorbwert erhöhen kann (z.B. mit Geschäftsadressen), dann wird es ggf. interessant. Das war jetzt die Ultrakurzversion. Natürlich sollte man sich noch SEO Potentiale und andere skalierbare Akquisewege anschauen. Außerdem ist das Potential eines jeden Büros begrenzt. Man kann Schreibtische leider nicht doppelt verkaufen.

Anmerkung: Die meisten aktuellen B2C Online Modelle sind Marktplatzmodelle. Dabei muss man dann zwei verschiedene Kundenarten analysieren. Beispiel AirBnB: Wie teuer ist es eine Wohnung auf die Plattform zu bekommen? Wie teuer ist die Akquisition eines Endkunden?

Wie verhält sich der Wettbewerb?

Die Frage ist komplexer als sie klingt. Sehr positiv ist es, wenn ein Modell Markteintrittsbarrieren für mögliche Folger schafft. Teilweise muss man bei dieser Frage auch in den Bereich der Spieltheorie gehen, um das Verhalten bestehender und ggf. neuer Wettbewerber besser zu verstehen. Bei diesem Modell schafft man auf der Nachfrageseite wohl eher keine Barrieren, weil dazu die Reichweite für so ein Modell viel zu gering ist. Das kann höchstens lokal begrenzend funktionierend, weil es z.B. in Hamburg mit dem Betahaus einen Anbieter gibt, der bereits sehr etabliert ist und der bereits viel organische Power entwickelt hat. Es gibt bei diesem Modell aber mE eine Begrenzung geeigneter Büros pro Stadt. Das kann dazu führen, dass ein möglicher Wettbewerber nun z.B. in Kiel ein deutlich schwereren Stand hat, weil er a) keinen passenden Kooperationpartner findet und b) zu wenig Mietinteressenten auf dem Markt sind. Grundsätzlich ist das aber nur eine lokale Eintrittsbarriere. Das Kieler Büro beeinflusst z.B. nicht die Nachfrage in einer anderen Stadt ohne Präsenz (z.B. Rostock). Die Frage muss man also ambivalent beantworten. Auf der einen Seite kann 165euro.de kaum Eintrittsbarrieren aufbauen, allerdings muss es sich aufgrund der lokalen Nachfrage-Angebots-Systematik auch nicht so sehr um andere Anbieter kümmern. Dabei nicht berücksichtigt wird allerdings, dass eine schnellere Skalierung wahrscheinlich schneller zu einem attraktiven Case führt und dann natürlich schon entscheiden ist wie viele einfach zu erschließende Städte es für das Modell noch gibt.

Fazit:

165euro.de bekommt von mir zwei gelbe (Frage 1 & 3) und eine grüne (Frage 2) Ampelbewertung und fällt damit zumindest schon positiv auf, weil es keine K.O. Frage für das Modell gab. Je nach Team und Skalierungsansatz, lässt sich daraus sicherlich ein sinnvolles Modell entwickeln und in diverse Nischen expandieren. Wir verfolgen das Modell momentan eher opportunistisch. Wenn es ein Team gibt, dass in dieser Richtung starten möchte, dann sind wir mit 165euro.de gerne dabei und helfen mit. Mehr coole Startupflächen und mehr Orten in Deutschland bewerte ich als sehr positiv.

Next Steps

Wir trainieren das Modell im Team ca. 1x/Monat und erst nach ca. fünf eigenständig bewerteten Modellen und etwas Support (z.B. Zulieferung von Conversionzahlen) ist jedes Teammitglied in der Lage sehr solide Modelleinschätzungen zu geben. Das hilft enorm in der teaminternen Diskussion. In Kiel biete ich das hin und wieder auch öffentlich an. Wer also beim nächsten Workshop zu diesem Thema (diese Woche Mittwoch in Kiel) dabei sein möchte, der kann einen der letzten 3 Plätze unter http://de.amiando.com/UKYREYC buchen und ein wenig mit uns üben. Außerdem können sich Interessenten bei uns noch die letzten verfügbaren Schreibtische anbauen. Super Deal, nur 165€/Monat!

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Und sonst so? Ich habe das Event fast nur zum Networking genutzt und leider nur ein wenige Sessions verfolgen können. Die VC Session am Freitag von Christian Leybold (evcp) war sehr lehrreich und die Herzblattsession am Abend war für alle ein Highlight. Am Samstag habe ich Till und Matthias bei der Session “Nutrition Hacks” supported und meine Erfahrungen mit der Low Carb Ernährung geteilt. Beim Thema Ernährung kann ich scheinbar noch Einiges lernen. Danach habe ich selber eine Session zum Thema “Geschäftsmodelle bewerten” angeboten die von ca. 90 Teilnehmern besucht wurde. Die Analyse von AirBnB + Klonen hat scheinbar Spaß gemacht, ca. 20 Teilnehmer haben das Bewertungsmodell bereits per Mail bekommen. Nachfrage genug, um das Thema auch mal hier auf kassenzone.de zu bearbeiten. Am Samstag Abend habe ich mir noch gespannt die Session von flinc.org angeschaut. Das ist ein Startup zum Thema “Realtime Carpooling” – ein Thema was in den nächsten Jahren sicherlich sehr groß wird. Mal schauen wie sich das Startup gegen die technisch & innovativ unfassbar lahmen Aktivitäten vom Team um Mitfahrgelegenheit.de schlägt. Sehr spannend.

Fazit: Familiär, lecker, spannend, neue Freund und letztes Mal Orga

Die Sponsorenwand (inkl. moinchef.de yeahhhhh)

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Handelsdeal Startseite

Ich drücke dem Team um Mark und Sören in Berlin alle Daumen, damit das Business ordentlich wächst. Als alter Online Stratege möchte ich an der dieser Stelle wie immer eine kleine Prognose abgeben, ob dieses Modell funktionieren kann und was wir in den nächsten Wochen sehen werden. Bereits auf dem (hervorragenden) Barcamp Kiel im August habe ich das Modell im Rahmen einer Session mit unserem eTribes Analyseframework diskutiert und es sind sehr spannende Anmerkungen von den Sessionteilnehmern gekommen.

Funktioniert das Modell?

• Abstrakt betrachtet, ist ein B2B Groupon auch nur ein Marktplatzmodell á la eBay. Das Geheimnis besteht also darin ausreichend Nachfrage und Angebot zu aggregieren, um sich ein Stück vom Handelsumsatz abschneiden zu können. Die Frage ist also: Kann man beide Marktplatzteilnehmer sinnvoll akquirieren?
• Auf der Angebotsseite ist das aus meiner Sicht kein Problem. Es gibt tausende virtueller Produkte für Geschäftskunden oder Produkte mit niedrigen Fixkosten und hohen Margen (z.B. Seminare) die nichts lieber täten, als an eine solche Plattform Vertriebsmarge (teilweise 50% des Umsatzes) abzugeben und dafür viele Kunden zu bekommen.
• Auf der Nachfragerseite ist das schon etwas schwieriger, weil es im B2B Umfeld keine so ausgeprägten Netzwerkeffekte für ein beschleunigtes Wachstum gibt wie im B2C Umfeld. Es ist gar nicht so einfach Unternehmen bzw. Budgetverantwortliche auf so eine Plattform zu bekommen und diese zu binden. Dafür muss man sich nur mal die SEM Kosten einiger B2B Keywords anschauen. Wenn die Deals allerdings immer umwerfend toll sind, dann lässt sich auch dieses Problem lösen.
• Die Wettbewerbssituation mit so einem Modell ist nicht ganz unkritisch. Durch das einfache Sourcing von Angeboten wird es Anbietern sehr leicht gemacht in diesem Markt zu starten. Zudem werden die etablierten Groupon Ableger sich alle zumindest an so einem Modell versuchen. Das führt zu niedrigeren Margen durch erhöhte Kundenakquisitionskosten. Aufgrund der fehlenden Netzwerkeffekte ist es zudem unwahrscheinlich, dass eine Monopol- bzw. Oligopolsituation ensteht. Mir ist allerdings noch nicht ganz klar, ob man diesen Effekt negativ bewerten sollte. Grundsätzlich ist es natürlich schlecht, wenn viele Anbieter um die gleichen Kunden werben, weil die Margen damit einfach sinken.
• Grundsätzlich sehe ich ähnliche Probleme bei diesem B2B Ansatz wie beim klassischen B2C Ansatz. Dazu habe ich mich schon in diversen Artikeln hier ausgelassen. Der Reiz bei dem Modell ist die Kunst Dinge verkaufen zu können die vom Nutzer der Seite vor Besuch des konkreten Angebots noch gar nicht gesucht worden sind. Wie man das erfolgreich macht, kann man sich bei woot.com abschauen. Das Problem dabei ist aber, dass man viele potentielle Kunden nicht befriedigen kann, weil z.B. das aktuelle Angebot ausverkauft ist, oder gerade 14 Tage lang nichts passendes Angeboten wird. Das führt dann in der Regel zu a) schnell wechselnden Angebot (möglichst jeden Kunden konvertieren) und/oder b) zu diversen parallelen Angeboten die eine gewisse Nähe zu Schnäppchenseiten aufweist (möglichst viele Kundeninteressen bedienen). Wenn man diese, betriebswirtschaftlich (kurzfristig) nachvollziehbaren, Fehler vermeidet, kann so ein Modell aber durchaus funktionieren.
• Einer der wesentlichen Kritikpunkte, die beim Barcamp Kiel geäußert wurden, bezog sich auf die Schwierigkeit Geschäftsführer/Budgetentscheider dauerhaft an die Plattform zu binden und dann auch noch spontan kaufen zu lassen. Aus diesem Grund ist die Einschränkung der Zielgruppe bei startups.com (auf startups) ziemlich sinnvoll, weil dort in der Regel fast immer die Nutzer auch über Budgets entscheiden können bzw. der Weg zum Schreibtisch des Chefs sehr kurz ist.

Wie entwickelt sich der Markt?

1. Am Anfang wird es wie immer extrem attraktive Angebote geben, weil die Marktteilnehmer Margen abgegen, um Kunden an sich zu binden.
2. Die etablieren B2C Anbieter ziehen innerhalb der nächsten 3-9 Monate ähnliche Angebote hoch und werden damit kläglich scheitern, weil das B2B Geschäft grundlegend anders funktioniert als das B2C Geschäft.
3. Nach den ersten Monaten wird man von ein paar Anbietern hören, dass die Kunden nicht langfristig gebunden werden und nur Mitnahmeeffekte zu beobachten sind. Das kann den Seminar- und Softwareanbietern aber herzlich egal sein.
4. Nach spätestens 12-18 Monaten kauft ein Hamburger Verlag eine der Plattformen, um die Synergieeffekte zu den B2B Zeitschriften im Portfolio auszunutzen. Die gibt es zwar nur in der Theorie, aber Powerpoint Folien sind da sehr geduldig.

Fazit: Durchaus spannendes Modell mit ein paar spannenden Fragen in der Skalierung. Ich bin gespannt und werde es gerne mal testen als Anbieter und Nachfrager. Das wäre ja mal was für Folienknecht.com. 50% Rabatt auf Foliengestaltung.

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Die Methapher bzw. das Sand Theorem

Für unser Bild benötigen wir drei Bestandteile.

• Erde: als Symbol für fruchtbaren Boden mit allen Inhaltstoffen für ein schnelles Wachstum. Das ist z.B. Managementpower, Fachkompetenz, Netzwerk…. eigentlich Dinge die in einem Konzern zu finden sind.
• Pflanzen: als Symbol für Geschäftsmodelle die auf dem Boden wachsen müssen. Das können sehr verschiedenen Pflanzen sein. z.B. Orchideen, sehr aufwändige Modelle, die alle Nährstoffe im Boden brauchen oder Kakteen die eher genügsam sind und kaum betreut werden müssen.
• Wasser: Als Symbol für Kapitalbedarf, den ein neues Geschäftsmodell in der Regel hat. Wenn im Boden sehr viele “Nährstoffe” sind, dann braucht die Pflanze etwas weniger Wasser. Man kann die Pflanze aber auch “übergießen”. Dann schwimmt sie im Wasser und ertrinkt.

Die Basis - netterweise gemalt von Folienknecht.com

Das Bild kann man beliebig ergänzen mit passenden Bestandteilen (Wetter = Marktumfeld, Monokulturen = Mangelportfolio….), aber es reicht erst einmal aus um grundsätzlich zu erklären welche Rahmenbedingungen ein Geschäftsmodell braucht. In der Theorie stehen in einem Konzern alle diese Bestandteile ausreichend zur Verfügung. Warum klappt es dann so selten mit dem Aufbau neuer Modelle aus einem Konzern heraus? Nun kommt der Sand ins Spiel. Der Sand liegt auf der Erde – dem fruchtbaren Boden – und sorgt dafür, dass das Geschäftsmodell mit seinen Wurzeln nicht an die wichtigen Bodenressourcen gelangt.

Die Basis + Sand | netterweise gemalt von Folienknecht.com

Viel Konzern = viel Sand. Da kann man so viel gießen wie man will, es wird in der Regel nicht gelingen ein neues Modell in diesem Umfeld zu entwickeln. Ausgenommen davon sind Wasserpflanzen, also extrem kapitalintensive Modelle die vor allem gegossen werden müssen.

Was genau ist der Sand?

• Mangelnde Entscheidungsfreiheit (Budgetfreiheit) der verantwortlichen Projektmanager
• Steuerungsgremien, die de facto gar nicht steuern können, weil sie nicht am Modell arbeiten
• Lange Milestonefristen
• Fehlende Incentivierung der Projektmanager
• ……

Was kann man dagegen machen?

Jeder einzelne Punkt ist in der Regel veränderbar, aber in der Summe sind es zu viele Punkte und zu viele Veränderungen die an den Grundfesten eines Konzerns nagen. Es ist nun einmal für die Gesamtorganisation sinnvoll, wenn man Entscheidungen durch Gremien laufen lässt. Das senkt das Risiko und sichert Tausenden den Job. Aber genau diese Strukturen die ein altes Geschäftsmodell gut & sicher machen, verhindern den Aufbau neuer Modelle. Da hilft in der Regel auch kein eigenes Gewächshaus (ausgelagerte Unternehmensentwicklung), weil die Modelle sich früher oder später ohnehin im sandigen Umfeld beweisen müssen. Ich glaube man kann mit ausreichend Willen viele Sandschichten abtragen, aber man kann leider nicht den fruchtbaren Boden imitieren auf dem neue Modelle entstehen. Umso wichtiger ist es, beim Aufbau von Unternehmensstrukturen darauf zu achten, dass wenig Sand entsteht. Unternehmen die a) groß und b) schon lange erfolgreich sind, scheinen das zumindest bis heute geschafft zu haben.

Die wesentlichen Sandtreiber:

Sicherlich kann den Prozess der Wüstenbildung verlangsamen, aber man kann ihn mE nicht aufhalten. Auch die größten, sehr innovativen Unternehmen wie z.B. Amazon oder Google sind mittlerweile nicht mehr in der Lage aus eigener Kraft neue Modelle zu entwickeln. Sie kaufen dazu. Immerhin schaffen sie es auch kleine, innovative Modelle zu integrieren. Das schaffen viele andere große Unternehmen nicht mehr.

Wüstenbildung in Unternehmen - gemalt von Folienknecht.com

Das war es mal wieder mit einem Ausflug in den Bereich der Organisationstheorie. Ich bin gespannt auf die Diskussion. In den nächsten Artikeln geht es um den Stand bei moinchef.de, B2B Groupon Modelle, AirBnB für Büros und vielleicht auch um dieses geheimnisvolle Folienknecht.com was ab sofort alle Slides von Kassenzone.de malt.

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Ich werde Sessions zu verschiedenen Themen anbieten. “Learnings aus Moinchef“, “Get big fast am Beispiel Zalando“, “Business Model Rating & Co.” werden wohl dabei sein.

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Geschäftsmodell:

Zum Start vor knapp zwei Jahren, sicherlich inspiriert durch zappos.com, hat Zalando Amazon-like diverse Entwicklungsstufen im Zeitraffer durchlaufen und hat heute noch kaum etwas mit einem serviceorientierten Schuhshop zu tun. Mit der Sortimentsausweitung in den Bereich Fashion, dem Aufbau von Eigenmarken (sehr komplex) und den kürzlichen Ausflügen in Richtung E-Commerce Service Provider hat Zalando bereits wichtige Meilensteine geschafft. Ob das nun mit der guten Ausbildung des Teams (Grüße ans Gymnasium Kronshagen!) oder mit dem Support durch das Samwerteam zu tun hat, darüber kann gestritten werden. Ich denke eher, dass es notwendige Anpassungen sind, um mit so einem Händlermodell überhaupt Geld verdienen zu können. Sortimentsbreite durch Fashion = höhere Warenkörbe (mehr Ausschöpfung), Eigenmarken stärken die Marge und B2B Services sorgen für bessere Auslastung/geringe Stückkosten. Es geht bei einem solchen (unattraktiven) Händlermodell mE nicht darum die Gewinne zu erhöhen, sondern erst einmal in die Gewinnzone zu kommen. Das dürfte auch bei einer durch Florian Heinemann optimierten Onlinemarketingstrategie nicht einfach sein. Das Modell kann nur funktionieren, wenn alle Prozesse (inkl. Retouren) effizient laufen und große Umsatzvolumina erreicht werden. Den zweiten Part dürfte Zalando bereits geschafft haben. Beim ersten Part sind kundenseitig bereits sehr viele Themen in der Spur. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die enge Verzahnung der diversen Absatzkanäle zu verschiedenen Preisstufen (Zalando, Lounge, Offers…) sehr intelligent. Wenn Zalando es schafft für die diversen Marken in Deutschland/Europa der größte Absatzkanal zu werden (für einige Marken ist das mE bereits der Fall), treten zudem noch Skaleneffekte ein, die deutliche Margenvorteile gegenüber anderen Händlern bringen kann. Trotz aller Optimierung wird es aber vor Investitionen auch langfristig nicht möglich sein zweistellige Margen mit diesem Modell zu erwirtschaften. Dafür die Kundenakquisition in diesem Markt zu teuer.

Strategie & Operations:

Ich gehe davon aus, dass Rocket das Zalando Projekt relativ opportunistisch entwickelt hat. Dass am Ende nun so ein dickes Ding daraus wird, war nicht absehbar und liegt nicht zuletzt an ein paar branchenbedingten Veränderungen und der Bereitschaft einiger Investoren mit viel Kapital in das Modell einzusteigen. Auf den ersten Blick sieht eine Inkubatorenstruktur denkbar ungeeignet aus ein solch kapitalintensives Modell zu entwickeln und langfristig zu halten. Bei näherer Betrachtung wird aber deutlich, dass nun nach fast zwei Jahren die Zentralstrukturen von Rocket bei Zalando nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. Zalando führt also nicht mehr dazu, dass andere Projekte liegengelassen werden müssen. Es hat sich eher zu einer aktiv gemanagten Beteiligung entwickelt. Das wird u.a. auch durch mittlerweile einigermaßen professionelle Teamstrukturen bei Zalando deutlich, auch wenn sich die Mitarbeiter eher bedeckt halten bei Xing & LinkedIn. Auch Rocket hat sich in den letzten beiden Jahren weiterentwickelt. Nicht zuletzt darum äußert sich Oliver Samwer in Interviews offen für langfristige Engagements und ein Partnermodell bei Rocket. Das macht Sinn, weil das Geschäft weniger volatil wird und trotzdem genauso lukrativ sein kann. Die Frage “Wann verkaufen die endlich?” ist aus meiner Sicht daher falsch. Es gibt keinen Verkaufsdruck mehr, solange der Business Case erfüllt wird. Ob es am Ende ein Börsengang wird oder einfach ein profitables Modell muss jetzt nicht entschieden werden. Auch diese Entscheidung (muss) wird opportunistisch fallen.

Operativ hat Zalando viele Sachen sehr gut gemacht. Sie sind beim Thema Online Kompetenz der mit Abstand beste Händler am Markt. Sie haben TV-Performance-Marketing groß gemacht und werden demnächst damit sicherlich in einigen Lehrbüchern zitiert. Grundsätzlich gab es solche Deals (auch im Radio Bereich) schon sehr lange, aber die gem. Branchengerüchten 60 Mio. Bruttowerbewert 2010 sind neu und definieren den Markt für Folger. Im Backend (Prozesse, Abwicklung, Retouren…) musste Zalando bisher sicherlich Lehrgeld zahlen, aber wer so stark wächst, wird das ausgleichen können. Zalando ist bereits jetzt DAS Online Brand für Fashion & Schuhe, hat ordentliche Werte im Bereich Kundenzufriedenheit und macht in der Abwicklung viele Sachen sehr gut. Im Bereich Steuerung & Performance der Kundenakquisition über alle Kanäle hinweg sind sie in dieser Größenordnung der Maßstab für den Markt. Man wird auf der Einkaufsseite sicherlich auch mal den ein oder anderen unzufriedenen Händler finden, aber die Marktmacht von Zalando (in Deutschland) ist bereits enorm. In der Summe werden die Partner mit Zalando zufrieden sein. Das nächste “Meisterstück” wird die Etablierung starker Eigenmarken, die ordentlich Geld in die Zalando Kasse spülen (müssen). Das ist leider nicht so gut multivariat testbar wie der Aufbau von Landingpages und daher entsprechend teuer. Genauso verhält es sich mit der Senkung der Retourenquote und dem Aufbau von zugehörigen Prozessen. Mit etwas Geduld und Kapital sind aber auch diese operativen Herausforderungen zu meistern.

Zahlen:

Es kursieren die verschiedensten Zahlen im Markt. Ich versuche mal ein paar von den “Gerüchten” zusammenzufassen.

Kapitalrunden: Laut Exciting Commerce gab es bisher 14 Kapitalrunden. Aus der Anzahl der Runden lässt sich leider nicht die Kapitalausstattung ablesen und schon gar nicht die Verteilung der Anteile. Da Zalando aber weiterhin ordentlich Gas gibt, insbesondere mit der kapitalintensiven Internationalisierung, scheint es kapitalseitig noch zu funktionieren. Die Kapitalrunden sind sicherlich auch im Interesse der Kapitalgeber, da sie so in jeder Runde zu aktuellen Bewertung, ggf. sogar unter Vorzugsbewertung, ihre Anteile aufstocken können. Kritisch ist ggf. die Höhe des bereits eingezahlten Kapitals durch die Hauptkapitalgeber. Damit sind sie gewissermaßen in einer Lock-In Situation und “müssen” finanzieren. Die bisher getätigten Investitionen werden in dieser Größenordnung nicht mehr als Sunk Costs betrachtet, auch wenn es betriebswirtschaftlich sinnvoll wäre. Heißt: Auch wenn Holtzbrinck dem Modell mittlerweile kritisch gegenüber stände, würden sie weiter finanzieren. Ich gehe davon aus, dass mittlerweile ein niedriger dreistelliger Millionenbetrag in allen Zalandoaktivitäten steckt. Allein der Aufbau des Lagers wird bisher einen signifikanten zweistelligen Millionenbetrag gekostet haben.

Mediadeal: Zu diesem Thema gibt es sehr viele unterschiedliche Meinungen. In der Summe wird davon ausgegangen, dass der Mediapartner eine Kaufoption auf ca. 5% der Zalando Anteile zu einer vorher vereinbarten Bewertung hat. Im Gegenzug wird massiv Mediavolumen (ca. 60 Mio. brutto 2010) zur Verfügung gestellt und mit den daraus resultierenden Mehrumsätzen anteilig vergolten. Der Mediapartner braucht also ein ordentliches Tracking. Der Handelspartner wird versuchen die meisten Umsätze anderen Kanälen als Direct bzw. Google Brand zuzurechnen. Es ist nicht auszuschließen, dass es dabei auch mal zu Streitigkeiten kommt, wenn solchen Volumina dranhängen. Unabhängig davon scheint es für beide Seiten zu funktionieren, sonst wäre der Werbedruck nicht mehr so hoch. Ich gehe davon aus, dass alle etwas größeren Startups mittlerweile versuchen solche Deals zu bekommen. Auf der Medienseite steigt nach meiner Beobachtung auch die Bereitschaft solche Deals zu machen. Ungenutzte Werbeplätze stehen in Massen zur Verfügung. Ich bin gespannt wie sich z.B. die Beteiligungen des neuen German Media Pools entwickeln.

Umsatz: Auch beim Umsatz gibt es sehr unterschiedliche Annahmen. In den einschlägigen Blogs und Kommentaren gibt es aber viele Kommentare die auf Basis von Durchschnittswarenkörben, Retourenquoten, Trafficquellen & Co. gute Ansätze für eine Umsatzschätzung liefern. Außerdem gibt es Möglichkeiten die Bestellanzahl mit Hilfe der Artikelnummern zu schätzen. Das geht dann zwar langsam in den Bereich der Glaskugel, aber es liefert teilweise interessante Ergebnisse.  Basierend auf solchen Schätzungen und einigen Marktinfos dürfte Zalando 2010 zwischen 250 und 400 Mio. Euro Bruttoumsatz gemacht. Ich gehe davon aus, dass sie bereits jetzt teilw. Wochenumsätze jenseits der 20 Mio. Euro Marke fahren und wenig Probleme haben werden in 2011 die Milliarde Bruttoumsatz zu überspringen. Vielleicht wird es sogar noch mehr, aber dafür muss die Kundenbasis noch deutlich wachsen. Den leichten Einbruch bei Google Trends sehe ich noch nicht kritisch. Ich denke, dass Zalando mittlerweile in der Lage ist sehr viel direkten Traffic auf seine Website zu ziehen (Brand!), so dass Google mit dem Tracking nicht hinterherkommt. Interessanterweise korreliert der Google Traffic auch mit dem Mediadruck. Heißt: Die Kunden neigen dazu das beworbene Produkt/Unternehmen erst einmal bei Google einzugeben anstatt direkt auf die beworbene Website zu gehen.

Ergebnis: Es ist nicht zielführend in der aktuellen Phase über EBT & Co. zu diskutieren, weil wir ja gar nicht wissen welches Ziel mit dem Unternehmen verfolgt wird. Im Deckungsbeitrag 2 wird Zalando sicherlich profitabel laufen, aber was dahinter kommt ist von außen nicht ersichtlich. Vor Investitionen wird es allerdings schwer zweistellige Margen zu erreichen. Mich würde momentan interessieren, was generell vor Investitionen bei Zalando hängen bleibt. Das momentan viel Geld für den Aufbau der Unternehmung gebraucht wird, ist nicht zu übersehen. Das hat allerdings nichts mit der Profitabilität des Geschäftsmodells zu tun. Das wird in der Diskussion über Zalando aus meiner Sicht oft vermischt.

Bewertung: Szeneorakel Jochen hat gerade einen vielzitierten Wert von 1,6 Mrd. Euro zur Sprache gebracht. In den Kommentaren wird dieser dann auf ca. 1 Mrd. reduziert, weil die Annahmen noch einmal überprüft worden sind. Für ein Unternehmen, dass innerhalb von 2,5 Jahren auf ca. 1 Mrd. Euro Umsatz wachsen wird und hinter dem noch sehr viel Phantasie steckt, ist eine solche Bewertung durchaus moderat. Abgesehen davon ist diese Bewertung 100% virtuell, weil niemand 1 Mrd. Euro für Zalando gezahlt hat, sondern alle darauf wetten, dass das Unternehmen noch viel viel größer wird. Damit verabschiedet sich Zalando langsam von der Möglichkeit gekauft zu werden und muss auf einen IPO hinarbeiten, damit die Investoren ihren Einsatz kapitalisieren können. Als Käufer bleiben neben eBay und Amazon (unwahrscheinlich) nur noch sehr sehr wenige Unternehmen im Spiel. Verglichen mit den Bewertungen zu LinkedIn, AirBnB, Facebook und Groupon ist Zalando eher unterbewertet. Das hat allerdings nichts mehr mit den Zahlen zu tun, sondern ist eher ein Zeichen einer Blase. Auch beim erwarteten KGV (vor Invest) können bei 1 Mrd. Euro Umsatz und hoher Wachstumserwartung ordentliche Werte unter 20 erreicht werden. (eigene Schätzung)

Fazit:

Ich zolle größten Respekt vor dem was das Zalando Team und Rocket Internet innerhalb der letzten beiden Jahre aufgebaut hat. Dazu gehört schön sehr viel unternehmerische Kompetenz und operative Exzellenz. Mit dem oft gehörten “Geld verbrennen” hat das aus meiner Sicht nichts zu tun. Man kann bei der Bewertung des Geschäftsmodells oder der Wachstumsstrategie sicherlich zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen, ich halte es aber für äußerst gewagt Zalando als Blase zu bezeichnen bei der nur Geld verbrannt wird. Für Leute die lernen wollen wie heute E-Commerce funktioniert bietet Zalando sicherlich eines der attraktivsten Arbeitsumfelder in Europa. Ob es am Ende funktioniert und die Wette auf das Modell und den Markt aufgeht ist noch nicht abschließend zu sagen. Das liegt nicht zuletzt daran wie einfach die Beschaffung weiteren Wachstumskapitals wird. Momentan sieht es ganz gut aus. Eine kleine Finanzkrise kann sich allerdings sehr negativ auf den Erfolg auswirken. Es bleibt also spannend.

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165euro ist die Idee jungen Unternehmen und Geschäftsmodellen einen vollwertigen Arbeitsplatz für 165 Euro/Monat zu bieten – ohne Folgekosten und monatlich kündbar. Dazu bieten wir in Hamburg, Kiel und Darmstadt ein Umfeld in dem bereits sehr viele Unternehmen aus dem Internetumfeld sehr zufrieden sind. Mit dem Betrag können wir gut unsere Kosten decken, aber es ist nicht unser Ziel damit reich zu werden.

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eTribes ist ein Unternehmensnetzwerk ausgerichtet auf den Aufbau von Online Geschäftsmodellen. Teilweise vergleichbar in der Strukturierung mit Rocket Internet, mit dem Unterschied, dass alle “Fachabteilungen” ihre Leistungen auch am Markt anbieten und damit eine Art institutioneller Co-Founder entsteht. Das Projekt läuft seit einigen Monaten und mittlerweile arbeiten ca. 60 Personen in dem Netzwerk in verschiedenen Agencies und diversen Geschäftsmodellen im Aufbau. Warum mache ich das? Ich möchte in der Lage sein meine Ideen effizient online umzusetzen, ohne jedes Mal von Neuem ein komplettes Team inkl. Developer, Vertrieb und Servicecenter aufbauen zu müssen. Das ist a) teuer und b) vergleichsweise langsam. Mit etribes schaffe ich mir selber die Möglichkeit meine eigenen Projekte schneller und günstiger umzusetzen. Das Netzwerk wird bereits von einigen großen Unternehmen genutzt, um deren Geschäftsmodellen in den ersten Monaten effizient aufbauen zu lassen. Auch wenn es im ersten Moment so aussieht, ist es kein Inkubator. Es  ist eher ein Dienstleisternetzwerk für große Unternehmen, VCs oder Inkubatoren die sich Ressourcen einkaufen müssen. eTribes.de ensteht gerade und wird in den nächsten Wochen noch mehr Hintergrundinfos bereitstellen. Meine Rolle in dem System liegt in den ersten Phasen, bei der Auswahl & Konzeption von Geschäftsmodellen. Wir sind bereits an drei Standorten aktiv (Hamburg, Kiel & Darmstadt). Jeder Interessierte ist gerne eingeladen vorbeizuschauen und die Leute bei und hinter etribes mal kennenzulernen. Dann wird relativ schnell klar warum das funktionieren kann.

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An moinchef.de arbeite ich schon seit Mitte 2010. Seitdem mir in verschiedenen Firmen und Positionen der Fachkräftemangel sehr plastisch vor Augen geführt worden ist, glaube ich dass sich die Art und Weise von Recruitingmaßnahmen in den betroffenen Branchen verändern wird. Die Buchung von Anzeigenplätzen in verschiedenen Medien (Stellenbörsen, Tageszeitungen) ist in Arbeitnehmermärkten (Mehr Arbeitsplätze als Arbeitnehmer) immens ineffizient. Für kleine Unternehmen ist das sowieso sehr unattraktiv, weil auch teure Anzeigen auf bekannten Stellenbörsen oft zu keiner signifikanten Conversion (Bewerbungen) führen. Moinchef.de ist/wird ein System mit dem man sein Stellenanzeigenbudget effizienter einsetzen kann. So eine Art Perfomance Tool für Stellenanzeigen. Wir bauen ein eigenes Publishernetzwerk auf und binden diverse weitere Kanäle (Suchmaschinen, Vermarktungsnetzwerke, Social Networks…) ein, um die Stellenanzeige aktiv zu den dortigen Nutzern zu pushen. Natürlich auf Basis ausgebuffter semantischer und ortsbasierter Analysen, damit z.B. die Leser von Kassenzone.de nur relevante Stellenanzeigen sehen. Wir befinden uns in der Open Beta und es funktioniert bereits erstaunlich gut, auch wenn wir natürlich noch eine Menge zu tun haben. Insbesondere der Aufbau eines eigenen Publishernetzwerkes ist doch anstrengender als gedacht. Wenn ihr also coole Fachblogs und/oder Foren betreibt, dann werdet ihr noch von uns hören bzw. kommt selber zu uns, um am Fachkräftemangel zu verdienen. Wer gerade offene Stellen hat, kann mit dem Code “kassenjobs” bis zum Ende Juli die erste Stellenanzeige auf moinchef.de zum Preis von 25€ statt mind. 79€ einstellen. Zum Start rechnen wir noch nach Fixpreis ab. Mittelfristig könnt ihr aber ähnlich wie im Performance Bereich qualifizierte Ansichten eurer Stellenanzeige kaufen. Die Frage ist dann nur noch, welches Budget ihr dafür vorseht. Im Fall von moinchef nutze ich eTribes übrigens für die Themen Web-Development, Infrastruktur und Direktvertrieb. Bisher funktioniert das sehr gut.

Auch wenn die Zeit mit den beiden Projekten (+Nachwuchs) ziemlich knapp ist, werde ich Kassenzone auch zukünftig nutzen, um ein paar Analysen zu veröffentlichen und Geschäftsmodelle/Projekte zu bewerten. Das Thema E-Commerce hat mich nun vier Jahre geprägt. Das wird sicherlich auch in Zukunft einen großen Anteil an den Kassenzone Themen haben. Wer Zeit und Lust hat, kann mich gerne in unseren Büros in Kiel (Boschstraße 1 im Wissenschaftspark) besuchen. Kaffee, WLAN, Flipper & Carrerabahn (danke an die Ex-Kollegen von Otto) sind auch für Gäste nutzbar.

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