Die ergebnislose Suche nach einem CTO

EDV ServiceIn den letzten Monaten sind einige deutsche Unternehmen beim Thema Digitalisierung wach geworden und stellen teilweise erhebliche Budgets für den „digitalen Wandel“ bereit. Damit werden Plattformen „erneuert“, Startups gegründet und teilweise wird sogar in neue Unternehmen investiert. Das ist alles sehr löblich, aber dabei wird gerne ignoriert, dass zwar Geld aber keine Strukturen für das interne Investment vorhanden sind. Das ist weniger kritisch, wenn das Geld in neue Projekte außerhalb der Konzern IT investiert wird, aber „Plattformen erneuern“ betrifft meistens den Kern der IT. Ich habe sehr lange nicht verstanden, warum sich große Unternehmen so schwer damit tun ihre IT in den Griff zu bekommen, um mit Amazon & Co. auf Augenhöhe zu agieren. Erst beim Querlesen von Holgers Inhalten in unserem E-Commerce Buch ist mir das Dilemma klar geworden. In Kapitel 2 dreht sich alles um die klassische Wertschöpfungskette im Handel, die jeder BWL Student in dieser Form schon einmal gesehen haben dürfte. Geld verdient wird mit Produktion, Marketing, Kundenservice usw, während die „unterstützenden Aktivitäten“ mit IT und HR dafür da sind diese Hauptwertschöpfung zu… unterstützen.

Wertschöpfungskette

In Anlehnung an Gabler

Diese Einteilung in Primäraktivitäten und Unterstützungsaktivitäten entspricht in der Regel der Vorstandsstruktur in größeren Unternehmen. Das habe ich zu meiner Schande noch nie so bemerkt. Jede wichtige Primäraktivität hat in der Regel einen zuständigen Vorstand während der „Rest“ von ebenfalls einem Vorstand betreut. Je nach Unternehmen heißt es dann manchmal „Vorstand Personal und IT“ oder „Vorstand Finanzen und IT“. Egal wie die Bezeichnung dieser Vorstände ist, nach E-Commerce Maßstäben haben die wenigsten ein ausreichend großes Verständnis von IT. Nur um es klar zu stellen: Das ist maximal diplomatisch ausgedrückt. Meistens sitzt in den Unternehmen noch ein Geschäftsführer oder Direktor für die Konzern IT, der neidisch auf die neue Generation von Handelsunternehmen (E-Commerce) schaut und sich ähnliche Budgets für seinen Bereich wünscht, aber er/sie ist eher in einer verwaltenden Funktion tätig und verbringt einen nicht unbedeutenden Teil seiner Zeit damit dem Vorstand „Personal und IT“ zu erklären, warum das Update des ERP Systems oder die Einführung eines PIM System so teuer ist. Man hätte sich doch schließlich für eine große Standardlösung (SAP, IBM, …) entschieden, damit die Kosten nicht aus dem Ruder laufen. Soweit, alles bekannt.

Bisher war das nur lästig, aber für die meisten Unternehmen noch nicht unternehmenskritisch. Durch die „Digitalisierungsstrategie“ erklärt man diesen Bereich aber als unternehmenskritisch und ganz plötzlich muss der „Vorstand Personal und IT“ dafür sorgen, dass der Laden wieder auf Trab kommt. Er muss also die [IT Transformation] [gestalten], um die mangelnde [Unternehmensstrategie] zu kompensieren. Drei [*] Aufgaben für die er nicht eingestellt wurde und die gar nicht in seine Kernkompetenzen fallen. Ich weiß, vielen Vorständen tue ich jetzt unrecht, aber in der Regel sieht es schon so aus.

Der Vorstand soll in einem gewissen Rahmen also die Aufgaben eines CTO übernehmen. Hin und wieder wird auch versucht diese CTO Rolle dem GF/Direktor für IT anzudienen, weil der Vorstand sich schon um genug Themen zu kümmern hat. In anderen Fällen wir ein Behelfsvorstand/-direktor eingerichtet, der die IT umstrukturieren soll und die CTO Rolle übernehmen soll. Vom Profil sollte er meistens so sein wie Lars Jankowsky oder Matthias Schrader, die ich sehr schätze. Redegewandt, IT erfahren, gesalbt mit digitaler Weisheit. Mal ganz abgesehen davon, dass solche Leute am Markt kaum zur Verfügung stehen, warum genau sollten sie das über einen längeren Zeitraum für ein Festgehalt machen? Sie bekommen ein meist zu kleines Budget und die Aufgabe eine oft über hundert Mitarbeiter große Mannschaft auf Technologien, Prozesse und Methoden umzustellen, die anders sind als das bisher Bekannte. Solche Projekte machen meistens Ärger, oder hat jemand  von euch schon einmal einen Betroffenen während/nach so einem Projekt sagen gehört: „Das hat großen Spaß gemacht. Das machen wir direkt noch mal!

Wenn die Suche nach dem CTO scheitert, bleibt es doch am Vorstand hängen. Technisches Zielbild sind zur Zeit Google, Facebook und Amazon. Alle bestechen mit enormer technischer Kompetenz in der Führungsetage. Auch wenn man einen „echten“ CTO in einem klassischen Vorstandsgremium installiert, bleibt er in der Minderheit. Der technische Anspruch dürfte aber nur erfüllbar sein, wenn das Gremium IT und ggf. auch Personal in den Mittelpunkt der Wertschöpfung stellt. Unvorstellbar für die meisten Unternehmen, aber darin liegt zurzeit eine große Chance. Gelingen könnte das kurzfristig in Unternehmen die in Private Equity (PE) Hand sind, weil es dort sehr wenige politische Hürden für einen Umbau in der Organisation gibt. Nils und ich haben mit eTribes in den letzten Jahren in diversen M&A Projekten mitgewirkt und immer wieder die Frage gestellt: Wie funktioniert das PE Geschäft, wenn klassische Optimierungswerkzeuge (Produktionsoptimierung, Kooperationen, Synergien durch Zusammenschlüsse…) nicht mehr funktionieren? Der Aufbau von Führungsstrukturen, die großen E-Commerce Unternehmen ähneln mit CTO, COO und CPO dürfte eines der neuen Werkzeuge sein. Große Unternehmen in Familienhand bzw. mit Börsennotierung können dieses Verhalten nur nachbilden, wenn sie ihr Geld in neue Projekte stecken, die ab Start mit so einer Führungsstruktur ausgestattet werden. Das ist zwar unbefriedigend für die Kernorganisation, aber was ist die Alternative?

Das E-Commerce BuchMehr zu den Themen Wertschöpfungskette, E-Commerce Strategie und zur Bewertung diverser digitaler Geschäftsmodelle finden sich im Juni 2015 erschienenen „Das E-Commerce-Buch“ von Holger Schneider und Alexander Graf. Bereits nach kurzer Zeit führt das Buch diverse Bestseller Listen bei Amazon an und wurde im Schnitt mit 5 Sternen bewertet. 39,90€ Euro, 305 Seiten, 20 Jahre E-Commerce Know How.

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19 Gedanken zu “Die ergebnislose Suche nach einem CTO

  1. Sicherlich ein radikaler Grdanke aber im Grunde muss man ein Unternehmen um die IT bauen.

    Früher war IT eine Begleitescheinung da mag es ausreichend gewesen sein es als kostentreibendes Ressort zu managen.

    Da alle Prozesse nicht nur von der IT abhängig sind sondern auch ihren Wert daraus ziehen ist die vollständige Integration der IT in die Geschaeftsprozesse absolut notwendig.

    Leider gibt es bisher nur wenig Ansaetze, wie man einen geordneten IT Betrieb gleichzeitig so agil bekommt, dass die Geschaeftsbereiche damit klar kommen.

    Zur Zeit ist es in Summe eher so das Ressourcen in den Fachbereichen und der IT nicht optimal genutzt werden.

    Ich sehe da aber Potentiale mit den Microservices.

  2. Mir erscheint der IT-Begriff in heutiger Zeit etwas zu undifferenziert. Das führt vermutlich auch dazu, dass Unternehmen oftmals eigentlich schon garnicht wissen nach welcher Kompetenz sie wirklich suchen (sollen). Es liest sich meistens wie „Jemand der sich mit dem Hokus-Pokus auskennt“.
    Die IT die mir so über den Weg läuft ist, auch in größeren Unternehmen, noch sehr klassisch eher die System-IT, für die technische Infrastruktur verantwortlich, nun aber auch vom Marketing eingespannt, manchmal widerwillig. Nun will ich diesen Menschen in keinster Weise eine Kompetenz absprechen, aber Kommunikations/Marketing-IT Themen (online/offline) sind dort nicht notwendigerweise in besten Händen, und offenbar wird es in den Abteilungen selbst auch als lästig empfunden.
    Andersherum fühlen sich die Menschen, die als Schnittstelle agieren könnten, vom IT-Begriff auch nicht besonders angesprochen.
    Solange die digitale Transformation schon rein sprachlich in der großen allgemeinen IT-Grabbelkiste gesucht wird, bleibt das eine zähe Veranstaltung.
    Es besteht Aufklärungsbedarf, und es gibt auch keine Abkürzung durch den Import transatlantischer Job-Bezeichnungen, dort ist die gesamte Ausgangssituation schon eine andere.

  3. Die Grafik verstehe ich nicht ganz. Ist Logistik nicht auch unterstützend?

    • In der Darstellung von Gabler geht es mE um die Beschaffungslogistik. Jemand der sich darum kümmert so in Asian zu sourcen, dass man nur 1 Containerschiff benötigt und nicht 3×2 Schiffe. 1 Schiff wäre im Vergleich zur anderen Option eine große Kostenersparnis, und damit ist es eine primäre Wertschöpfungsstufe.

      • Danke für deine Antwort! Mit geeigneter Argumentation kann man vermutlich alles als unterstützend oder primär bezeichnen. Aber dass diese Gliederung fragwürdig ist, hast du ohnehin im Artikel dargestellt.

  4. Sehr schöner Artikel. Spricht mir aus dem (Softwareentwickler-) Herzen.

    Ich bin seit ca. 15 Jahren im E-Commerce tätig, als Softwareentwickler, technischer Projektleiter, Teamleiter… Im Prinzip immer ziemlich weit weg vom Geschäft.

    Die Konstellation „Vorstand Personal und IT“ kenne ich. Ebenso die ganzen im Artikel angesprochenen Themen rund um Budget (Cost-Center, Profit-Center, Outsourcing, Offshoring) und Standardsoftware (muss nur installiert und oben links das Logo ausgetauscht werden). Mir als Informatiker ohne betriebswirtschaftliche Ausbildung hat sich noch nie erschlossen wie das funktionieren und was das bringen soll.

    Und das IT zentrale Wertschöpfung ist, war mir persönlich irgendwie auch schon immer klar. Das Dinge, die heute Big Data, Industrie 4.0, Digitalisierung, usw. heißen, technisch möglich sein und kommen werden, ist (behaupte ich) jedem Informatiker seit Jahren, vielleicht sogar Jahrzehnten klar. Das Internet ist ja auch kein Neuland, das gibt es seit Ende der 60er…

    Die spannende Frage ist für mich: Warum schaffen wir, also ich, also die „Tekkies“ es nicht, dass diese Erkenntnis bis zur C-Suite durchdringt? Und warum werden die CEOs nicht von Informatikern gestellt

    • > Sehr schöner Artikel. Spricht mir aus dem (Softwareentwickler-) Herzen.
      Dem kann ich mich nur anschließen.

      > und Standardsoftware (muss nur installiert und oben links das Logo ausgetauscht werden). Mir als Informatiker ohne betriebswirtschaftliche Ausbildung hat sich noch nie erschlossen wie das funktionieren und was das bringen soll.
      Über den Sinn einer solchen Aktion kann man mit Sicherheit lange und ausgiebig diskutieren. Worüber sich aber nicht streiten lässt, ist die Tatsache, dass es mit einem einfachen Logo-Tausch nicht getan ist. In der Regel kollidiert die Einführung einer „Standard“-Software unter Garantie mit der zuvor formulierten Erwartung, dass sich die Kosten gegenüber einer non-Standard-Lösung vorhersagen und kontrollieren lassen.

      Wir als Informatiker wissen, dass es keine „Standard“-Software gibt, die sich einfach installieren, hochfahren und benutzen lässt. Viel zu unterschiedlich sind die Voraussetzungen, die Unternehmen mitbringen. Aus diesem Grund werden auch Unternehmensprozesse an „Standard“-Software angepasst und nicht anders herum …

      So wenig wir Informatiker jedoch von wirtschaftlichen Prozessen verstehen, so wenig verstehen BWLer von der Technik in Software-Systemen. Aus diesem Grund besteht der Irrglaube, man tauscht ein Logo aus, dreht ein wenig an den Konfigurationen, klopft vorsichtig auf die Motorhaube, streichelt zum Abschluss noch liebevoll die Benutzeroberfläche und dann wird die Sache schon laufen.

      In dieser Lücke zwischen IT und BWL/Management findet sich vermutlich auch die Antwort zu Deinen abschließenden Fragen wieder: „warum schaffen wir, also ich, also die ‚Tekkies‘ es nicht, dass diese Erkenntnis bis zur C-Suite durchdringt? Und warum werden die CEOs nicht von Informatikern gestellt?“.

      Der Manager hat, sobald es um die schematische Betrachtung eines Unternehmens geht, (unter anderem) die Gabler-Gradik (s.o.) vor Augen. Hier ist die IT reiner Kostentreiber und notwendiges Übel in seiner durchplanten Prozesswelt. Vor diesem – schon fast historisch geprägten – Hintergrund ist es schwierig, die Notwendigkeit von IT und den damit verbundenen Kosten zu vermitteln. Diese Argumentation funktioniert aber auch in anderer Richtung: den meisten ITlern fehlt das nötige BWL-Wissen, um wirtschaftliche Prozesse und Notwendigkeiten bewerten und akzeptieren zu können. Aus diesem Grund „können“ klassische ITler selten CEO.

      Um in Zukunft eine Chance zu haben, bedarf es keiner lieblos ausgestalteten IT-Direktoren-Funktion, aber auch nicht dem vollständigen Gegenteil, sondern einer Durchmischung des klassischen Organisationsaufbaus mit IT (und ggf. weiteren Kostentreibern). Erst eine gesamtheitliche Sicht auf die Dinge sowie ein Verständnis untereinander wird für eine optimale Ausrichtung sorgen. Wenn beide Seiten voneinander lernen und verstehen, kann „IT auch CEO“. Unternehmen wie Amazon oder eBay sind der beste Beweis, dass eine enge Verzahnung von IT und „dem Rest“ nicht nur Kern moderner Unternehmen sind sondern auch maßgeblich zu deren Erfolg beitragen.

      Man darf auf die Reaktion derjenigen gespannt sein, die der klassischen Organisationslehre anhängig sind 😉

  5. Die Aussagen treffen alle zu. Die Handelsunternehmen stehen vor einem Kulturwandel, müssen agiler, flexibler und digitaler werden. Das können sie nur durch ihr Personal. Nur sehe ich da sehr schwarz, gerade in der deutschen Handelsbranche: Dort gilt doch Personal wie auch IT und E-Commerce in den Teppichetagen entweder als „Gedöns“ oder als zu teurer Kostenfaktor. Digitalisierung findet daher in einzelnen Ecken statt, wird selten ausreichend finanziert, sonderm extrem behindert von Vorständen und Geschäftsführern, die online nicht leben, sondern eher verdrängen. Wie sollen sich in sio einem Klima Digital-Teams bilden, durchsetzen, geschweige denn CTO benannt werden?

  6. Bin schon sehr gespannt auf das Buch.
    Ist es möglich für eine Buchbesprechung „vorab reinzuschauen“?
    Würde gern auf Usabilityblog.de eine Besprechung einstellen.

  7. Nur ein kurzer Hinweis zur Grafik: Die richtige Quelle ist nicht Gabler, sondern Michael E. Porter. http://de.wikipedia.org/wiki/Wertkette

    „Unterstützende Aktivitäten“ ist vor diesem Hintergrund auch nicht despektierlich gedacht, sondern alleine bezogen auf die Erstellung des Produktes bzw. einer Dienstleistung. Hier wird aber auch der Kern des Wandels deutlich: Wenn ich IT nicht als Teil der direkten Wertschöpfung verstehe, kommt dabei ein Vorstand Personal und IT heraus. Das passt aber nicht zum Produkt- bzw. Dienstleistungsverständnis, dass ich in den meisten Unternehmen, die im weitesten Sinne im E-Commerce tätig sind, haben sollte. IT sollte da den Platz einnehmen, den in klassischen Unternehmen z.B. die Produktion hatte. Das Porter Modell ist 30 Jahre alt, das muss man sich schon auf das eigene, aktuelle Umfeld anpassen.

  8. Nach meinen Beobachtungen in aktuellen und zurückliegenden Projekten ist das Dilemma fast immer das Resultat von kulturellen (Change) Konflikten. Erfahrung in hierarchischen Strukturen treffen auf agile Vorgehensweisen aus modernen IT Strukturen. Da spielt auch viel Angst vor (schleichendem) Kontrollverlust mit rein. In einem aktuellen Fall, den ich vor Augen habe, müsste man ehrlicherweise sogar von Altersstarrsinn reden. Ich glaube, dass erst die nächste Generation der Chefs das thematisch in den Griff bekommen. Zumindest wenn die Firma dann noch existiert.

    Das Buch klingt auch interessant. Aber bei Amazon finde ich keinen Hinweis auf ein Ebook. Das wird es doch geben, oder?

  9. In allen Bereichen ob vom Konzern bis zu KMU ist es doch so, dass die Verantwortlichen schauen nicht auf dem Schleudersitz platz zu nehmen bzw. http://de.wikipedia.org/wiki/Reise_nach_Jerusalem
    Die IT ist die moderne Schreibmaschine div. Komfortfunktionen und das Telefon, nennt sich smartphone – das wars aber auch.
    Hinzu kommt, dass Ideengeber zu „mach mal“ verdonert werden, selbstverständlich neben dem Alltagsgeschäft, weil das bringt das Geld und dies ist leider mal notwendig, um Umsetzung gerade im Bereich KMU umzusetzen.

    Auf der anderen Seite sind IT-ler teilweise „Digital-Technik-Künstler“ 😉 mit allen Vor- und Nachteilen. Hier versteifen sich viel auf nur ein Produkt und bringen die zuvor geforderte Weitsichtig nicht ein.

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