Das Sand Theorem

Ich bin selber immer wieder erstaunt über die mangelnde Fähigkeit von Großunternehmen sich neuen Marktgegebenheiten anzupassen. Sehr schön verfolgen kann man das als „Zuschauer“ am Beispiel der Mediamarkt Online Posse. Dabei ist es in der Feinanalyse gar nicht so einfach herauszufinden, wer die Fehler macht und wie es zu derart grotesken Entscheidungen kommen kann. Im Einzelgespräch mit den Verantwortlichen wird man in der Regel sinnvolle Antworten bekommen. Von außen betrachtet sieht die Welt doch sehr einfach aus. Der Konzern XYZ hat doch die Kompetenzen ABC, damit müsste er doch locker Geschäftsmodell FGH machen können. So sieht die Welt von außen oft aus. Nach diesem Schema werden die Konzerne (zu Recht!) oft beurteilt. Ich habe diesbezüglich mit meinem Denksportkollegen Holger eine schöne Metapher gefunden mit der wir das oberflächlich betrachtet irrationale Verhalten sehr schön darstellen können. Die Frage nach dem „Warum“ interessiert mich vor allem deshalb, weil ich gerne mit meinen eigenen Unternehmen so etwas vermeiden möchte. Mit eTribes haben wir mittlerweile eine kritische Größe (mehr als 50 Mitarbeiter) erreicht bei der man genau diese Ereignisse mit ein paar Eingriffen in das System verhindern bzw. verzögern kann.

Die Methapher bzw. das Sand Theorem

Für unser Bild benötigen wir drei Bestandteile.

  • Erde: als Symbol für fruchtbaren Boden mit allen Inhaltstoffen für ein schnelles Wachstum. Das ist z.B. Managementpower, Fachkompetenz, Netzwerk…. eigentlich Dinge die in einem Konzern zu finden sind.
  • Pflanzen: als Symbol für Geschäftsmodelle die auf dem Boden wachsen müssen. Das können sehr verschiedenen Pflanzen sein. z.B. Orchideen, sehr aufwändige Modelle, die alle Nährstoffe im Boden brauchen oder Kakteen die eher genügsam sind und kaum betreut werden müssen.
  • Wasser: Als Symbol für Kapitalbedarf, den ein neues Geschäftsmodell in der Regel hat. Wenn im Boden sehr viele „Nährstoffe“ sind, dann braucht die Pflanze etwas weniger Wasser. Man kann die Pflanze aber auch „übergießen“. Dann schwimmt sie im Wasser und ertrinkt.

Das Bild kann man beliebig ergänzen mit passenden Bestandteilen (Wetter = Marktumfeld, Monokulturen = Mangelportfolio….), aber es reicht erst einmal aus um grundsätzlich zu erklären welche Rahmenbedingungen ein Geschäftsmodell braucht. In der Theorie stehen in einem Konzern alle diese Bestandteile ausreichend zur Verfügung. Warum klappt es dann so selten mit dem Aufbau neuer Modelle aus einem Konzern heraus? Nun kommt der Sand ins Spiel. Der Sand liegt auf der Erde – dem fruchtbaren Boden – und sorgt dafür, dass das Geschäftsmodell mit seinen Wurzeln nicht an die wichtigen Bodenressourcen gelangt.

Viel Konzern = viel Sand. Da kann man so viel gießen wie man will, es wird in der Regel nicht gelingen ein neues Modell in diesem Umfeld zu entwickeln. Ausgenommen davon sind Wasserpflanzen, also extrem kapitalintensive Modelle die vor allem gegossen werden müssen.

Was genau ist der Sand?

  • Mangelnde Entscheidungsfreiheit (Budgetfreiheit) der verantwortlichen Projektmanager
  • Steuerungsgremien, die de facto gar nicht steuern können, weil sie nicht am Modell arbeiten
  • Lange Milestonefristen
  • Fehlende Incentivierung der Projektmanager
  • ……

Was kann man dagegen machen?

Jeder einzelne Punkt ist in der Regel veränderbar, aber in der Summe sind es zu viele Punkte und zu viele Veränderungen die an den Grundfesten eines Konzerns nagen. Es ist nun einmal für die Gesamtorganisation sinnvoll, wenn man Entscheidungen durch Gremien laufen lässt. Das senkt das Risiko und sichert Tausenden den Job. Aber genau diese Strukturen die ein altes Geschäftsmodell gut & sicher machen, verhindern den Aufbau neuer Modelle. Da hilft in der Regel auch kein eigenes Gewächshaus (ausgelagerte Unternehmensentwicklung), weil die Modelle sich früher oder später ohnehin im sandigen Umfeld beweisen müssen. Ich glaube man kann mit ausreichend Willen viele Sandschichten abtragen, aber man kann leider nicht den fruchtbaren Boden imitieren auf dem neue Modelle entstehen. Umso wichtiger ist es, beim Aufbau von Unternehmensstrukturen darauf zu achten, dass wenig Sand entsteht. Unternehmen die a) groß und b) schon lange erfolgreich sind, scheinen das zumindest bis heute geschafft zu haben.

Die wesentlichen Sandtreiber:

Sicherlich kann den Prozess der Wüstenbildung verlangsamen, aber man kann ihn mE nicht aufhalten. Auch die größten, sehr innovativen Unternehmen wie z.B. Amazon oder Google sind mittlerweile nicht mehr in der Lage aus eigener Kraft neue Modelle zu entwickeln. Sie kaufen dazu. Immerhin schaffen sie es auch kleine, innovative Modelle zu integrieren. Das schaffen viele andere große Unternehmen nicht mehr.

Wüstenbildung in Unternehmen

Wüstenbildung in Unternehmen - gemalt von Folienknecht.com

Das war es mal wieder mit einem Ausflug in den Bereich der Organisationstheorie. Ich bin gespannt auf die Diskussion. In den nächsten Artikeln geht es um den Stand bei moinchef.de, B2B Groupon Modelle, AirBnB für Büros und vielleicht auch um dieses geheimnisvolle Folienknecht.com was ab sofort alle Slides von Kassenzone.de malt.

4 Gedanken zu „Das Sand Theorem

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  2. Hallo Alex, hallo Holger,

    ein wirklich sehr sehr gelungener Blogartikel. 1a veranschaulicht und damit ein perfekter Impuls für neue Gedankenspiele. Ob groß oder klein, jeder sollte sich immer wieder Gedanken dazu machen ob er „im Wald“ steht oder bereits am Rande der Wüste schwitzt.

    Eine gute Strategie könnte sein als Großunternehmen über losgelöste Beteiligungsgesellschaften an frische Geschäftsmodelle ranzukommen (z.B. eVenture). Damit sichert man sich einen Start mit weniger „Treib“sand.

    Außerdem möchte ich mal die Frage in den Raum stellen ob Großunternehmen mit aller Gewalt den „StartUp Weg“ mit allen vor und Nachteilen gehen müssen. -> Schuster bleib bei Deinen Leisten!

  3. @Daniel: Danke für die Blumen. Ich dachte schon, dass meine „Orga“ Artikel niemanden interessieren 🙂

    Das Problem mit den losgelösten Strategien ist, dass sie dir nicht im Stammgeschäft helfen können. Heißt: Du musst zwischen Unternehmen unterscheiden die heute schon durch die Digitalisierung unter Druck geraten (Tourismus, Handel, Medien) und Unternehmen deren Stammgeschäft noch mittel- bis langfristig ausreichend profitabel ist (Automobil, Pharma).

    Wenn niemand mehr Schuhe braucht, ist auch der Schuster arbeitslos 🙂

  4. Besser spät, als gar nicht, bin ich hier angeommen. Seltsam, dass es derart wenige Kommentare gibt, wo das Thema doch so brisant und aktuell ist.

    Es gab in der Geschichte der Menschheit keine Zeit, in der die Innovationsgeschwindigkeit so hoch wie heute war. Unsere Welt verändert sich rasant, sodass die alten Organisationsstrukturen nicht mehr funktionieren. Toyota hat mit Lean Manufacturing die Produktion grundlegend verändert, um schneller und flexibler auf Veränderungen in stark segmentierten Märkten reagieren zu können. Diese Denke hat sich längst in der Softwareentwicklung breit gemacht (Kanban, Scrumban, ..) und löst klassische Wasserfallmodelle ab, die es lustigerweise nur noch in den Konzernen gibt. Customer Development und Lean Startup sind Ansätze, die heute in der Startup-Szene etabliert sind, aber auch das Zeug haben, auch in großen Konzernen Sand zu beseitigen.

    Was die Organisationstheorie anbelangt, vermute ich folgenden Zusammenhang:
    Je schneller der Wandel, je veränderlicher das Umfeld, desto dezentraler sollten Organisationsstrukturen sein. Man tauscht damit (bewusst) Effizienz gegen Effektivität ein und läuft etwas langsamer, dafür aber in die richtige Richtung. So behält der Schuster vielleicht auch seine Arbeit 😉

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